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 數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為所有金融企業(yè)的 必選動作。
國務(wù)院國資委、財政部、銀保監(jiān)會分 別印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流 財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》《會計信息化 發(fā)展規(guī)劃(2021—2025 年)》《中國銀保監(jiān) 會辦公廳關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 的指導(dǎo)意見》三份文件，將金融企業(yè)財務(wù) 數(shù)字化轉(zhuǎn)型提到了新的高度。
文件強調(diào)，要著重推動財務(wù)管理理 念、財務(wù)管理組織、財務(wù)管理機制和財務(wù) 管理手段變革，并將數(shù)字化建設(shè)和業(yè)財融 合這兩項“變革”關(guān)鍵融入其中。
轉(zhuǎn)型新要求
《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指 導(dǎo)意見》提出，到 2025 年，行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn) 型取得明顯成效。數(shù)字化金融產(chǎn)品和服 務(wù)方式廣泛普及，基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)和數(shù)字化 技術(shù)的金融創(chuàng)新有序?qū)嵺`，數(shù)字化經(jīng)營管 理體系基本建成，數(shù)據(jù)治理更加健全，科 技能力大幅提升。
“財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一個長期、復(fù)雜、 動態(tài)的轉(zhuǎn)型過程，需要對數(shù)智化愿景、轉(zhuǎn) 型目標形成清晰、統(tǒng)一的認識，并從完善 財務(wù)數(shù)據(jù)標準、打通數(shù)據(jù)流程鏈路、搭建 智慧財務(wù)管理及應(yīng)用平臺、建立敏捷財務(wù) 組織、打造財務(wù)數(shù)智化人才等方面出發(fā)， 逐步建成數(shù)智化財務(wù)體系。”畢馬威中國 金融業(yè)主管合伙人張楚東表示。
財務(wù)部門作為企業(yè)管理的中樞部門， 向前與業(yè)務(wù)部門互動，記錄業(yè)務(wù)經(jīng)營活動 的財務(wù)成果、引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值；向 后聯(lián)動各級管理人員，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向 調(diào)整財務(wù)資源配置、支持管理層依據(jù)準確 的多維度信息科學(xué)決策。
在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，財務(wù)部 門具有成為轉(zhuǎn)型工作的先行者、引領(lǐng)者和 推動者的天然優(yōu)勢，可以促進業(yè)財信息全 面對接和整合，推動業(yè)、財、技一體化管控 和協(xié)同優(yōu)化，并最終建成智慧、敏捷、系 統(tǒng)、深入、前瞻的數(shù)字化、智能化財務(wù)體系 和財務(wù)數(shù)智化體系。
數(shù)智化的財務(wù)體系著重體現(xiàn)引導(dǎo)資 源配置、實現(xiàn)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略職能，并以 此為目標，不斷整合新興技術(shù)手段，優(yōu)化 財務(wù)流程，提升財務(wù)自動化水平，通過數(shù) 據(jù)治理提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合，進 而提高業(yè)務(wù)洞察與分析能力。 同時，推動 數(shù)智化財務(wù)組織與人才的建設(shè)與培養(yǎng)，以 滿足財務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。相應(yīng)地，財務(wù)工作 的全局性變革也需要財務(wù)風(fēng)險管控同步 完成數(shù)智化轉(zhuǎn)型。
多視角建設(shè)
數(shù)智化財務(wù)體系應(yīng)圍繞下面 7 個視 角進行建設(shè)。
一是戰(zhàn)略與價值管理。在企業(yè)轉(zhuǎn)型 的大背景下，財務(wù)管理職能已由最初的核 算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，在提供基礎(chǔ) 財務(wù)服務(wù)的同時，應(yīng)逐步嘗試為推動企業(yè)
戰(zhàn)略目標、輔助管理決策提供數(shù)據(jù)支持。 在這一過程中，財務(wù)部門首先要明確數(shù)智 化財務(wù)的定位和愿景，并根據(jù)轉(zhuǎn)型目標和 緊迫性規(guī)劃數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑。在規(guī)劃落地 的過程中，借助數(shù)智化工具，分步實現(xiàn)智慧 化綜合經(jīng)營計劃、績效管理和戰(zhàn)略支持。
二是流程優(yōu)化。財務(wù)相關(guān)流程的線 上化、標準化是財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程的必 經(jīng)之路。財務(wù)流程優(yōu)化以流程現(xiàn)狀評估 為起點，借助流程挖掘技術(shù)識別低效流 程。在此基礎(chǔ)上，圍繞財務(wù)服務(wù)對象、財 務(wù)服務(wù)場景、財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，對財務(wù) 相關(guān)制度、流程、職責(zé)進行梳理、分析和優(yōu) 化。通過系統(tǒng)化工具整合財務(wù)運營全流 程，實現(xiàn)制度無死角、流程無斷點、職責(zé)高 協(xié)同。
三是財務(wù)自動化?？萍嫉陌l(fā)展為財 務(wù)自動化水平的提升提供了條件。財務(wù) 部門應(yīng)該積極擁抱自動化技術(shù)，制定自動 化生態(tài)系統(tǒng)架構(gòu)，以可通過機器人流程自 動化(RPA)實現(xiàn)高度自動化的交易流程入 手，推動財務(wù)工作自動化。隨著企業(yè)整體 轉(zhuǎn)型的推進，逐步引入自然語言處理、云 計算、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)，最終實現(xiàn)財務(wù)極 致自動化。
四是數(shù)據(jù)洞察與分析。數(shù)據(jù)治理是 一個“用”和“治”相結(jié)合的過程。 以應(yīng)用 為導(dǎo)向?qū)?shù)據(jù)體系進行梳理，并以可視化 的形式對外展示，促進數(shù)據(jù)問題的發(fā)現(xiàn)和 解決，進而推動數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升。張楚東 表示：“數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，將為后續(xù)大數(shù)據(jù) 財務(wù)分析、業(yè)務(wù)價值預(yù)測等應(yīng)用奠定基 礎(chǔ)，最終實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)工作價值的 充分釋放。”
五是組織敏捷性。財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型對 財務(wù)組織架構(gòu)的靈活敏捷、精簡高效提出 了更高的要求。 因此，財務(wù)部門需要重新 定義數(shù)智化財務(wù)組織架構(gòu)，梳理財務(wù)服務(wù) 交付模式，在此基礎(chǔ)上建立財務(wù)共享中心、 財務(wù)專家中心，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)集中高質(zhì)量 供給，利用數(shù)字化服務(wù)交付模式降低地域

限制，促進財務(wù)服務(wù)端到端的流程執(zhí)行。
六是數(shù)智化財務(wù)人才。在財務(wù)數(shù)智 化轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)人員的角色更加多元 化，如財務(wù)會計、業(yè)務(wù)合作伙伴、財務(wù)數(shù)據(jù) 建模師等。 因此，財務(wù)部門需要梳理數(shù)智 化崗位技能，并不斷評估當前人才狀態(tài)與 未來目標的差距，明確財務(wù)人員數(shù)智化績 效目標，制定相應(yīng)的財務(wù)人才培養(yǎng)計劃， 逐步打造數(shù)智化財務(wù)團隊。
七是風(fēng)險與合規(guī)。流程線上化、數(shù)據(jù) 標準化、系統(tǒng)智能化使得智能財務(wù)管控成 為可能。企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)和服務(wù) 等級協(xié)議(SLA)，輸出標準、統(tǒng)一的財務(wù)管 控要求，并以此為契機，推動各類財務(wù)活 動中風(fēng)險控制矩陣的完善，通過數(shù)字技術(shù) 實現(xiàn)控制措施的自動化、智能化。
針對痛點對癥下藥
在金融企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中， 張楚東認為存在三個層面的痛點。
在財務(wù)職能層面，財務(wù)數(shù)智化戰(zhàn)略、 定位、舉措、行動路徑不夠明確，財務(wù)部門 在規(guī)劃、控制、決策及評價方面可獲取的 數(shù)據(jù)以及向前臺人員提供的支持不足，出 現(xiàn)問題看不清、看不準和決策難等情況。
在流程層面，業(yè)務(wù)、業(yè)財、財務(wù)流程存 在斷點和手工處理情況，自動化程度不 高，導(dǎo)致財務(wù)報告時效性不足。
在數(shù)據(jù)系統(tǒng)層面，業(yè)財數(shù)據(jù)孤島嚴 重，數(shù)據(jù)標簽缺乏，數(shù)據(jù)質(zhì)量無法滿足經(jīng) 營分析需求，財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用場景不 足。財務(wù)系統(tǒng)功能無法有效滿足財務(wù)管 理需要，財務(wù)數(shù)據(jù)可視化程度較低等。此 外，由于財務(wù)工具模型不夠完善，財務(wù)分 析浮于表面，未能向更多維度、更細顆粒 度下沉，難以滿足戰(zhàn)略決策的需要。
數(shù)智化財務(wù)體系的建設(shè)是一個漸進 的過程。每個金融企業(yè)的數(shù)智化基礎(chǔ)、轉(zhuǎn) 型側(cè)重點、推進的難易程度都有所不同。 這決定了財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的道路不是千

篇一律的。
如何更有效地打造“規(guī)范、精益、集
約、穩(wěn)健、高效、智慧”的數(shù)智化財務(wù)體
系，順應(yīng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的大趨勢，業(yè)內(nèi)專家
建議金融企業(yè)財務(wù)部門先確定數(shù)智化轉(zhuǎn)
型目標，并對財務(wù)工作進行全局性梳理，
識別薄弱環(huán)節(jié)和管理痛點，結(jié)合企業(yè)整
體數(shù)智化轉(zhuǎn)型藍圖，制定財務(wù)部門數(shù)智
化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。
第一步，對財務(wù)數(shù)智化現(xiàn)狀及目標加
以評估。 以“財務(wù)數(shù)智化”成熟度模型為
例，作為一個經(jīng)過驗證的結(jié)構(gòu)化的財務(wù)現(xiàn)
狀評估模式，從多個方面，如財務(wù)部門的
組織戰(zhàn)略能否有效支持價值創(chuàng)造，財務(wù)工
作流程是否滿足財務(wù)內(nèi)控要求、流程運轉(zhuǎn)
是否自動高效，財務(wù)風(fēng)險管控能力如何等
角度對企業(yè)財務(wù)數(shù)智化能力進行診斷，并
明確企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型目標，為轉(zhuǎn)型路
徑規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。
第二步是財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑規(guī)
劃。在規(guī)劃轉(zhuǎn)型路線圖前，要先從以下
四方面進行評估，以確定適用的轉(zhuǎn)型舉
措。一是外部挑戰(zhàn)。外部挑戰(zhàn)決定了為
提高企業(yè)競爭力，哪些轉(zhuǎn)型舉措勢在必
行。二是內(nèi)部挑戰(zhàn)。 內(nèi)部挑戰(zhàn)將決定需
要采取哪些轉(zhuǎn)型舉措，如企業(yè)的主要內(nèi)
部挑戰(zhàn)為降本增效，則規(guī)劃的重點應(yīng)是
流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析能力提升等舉措。
三是組織特點。企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)將
影響轉(zhuǎn)型舉措實施范圍，進而對所需資
源產(chǎn)生影響。 四是所需資源?？捎觅Y源
及預(yù)計回報將影響具體轉(zhuǎn)型措施的取
舍，對于投入資源多、預(yù)計回報少的舉
措，可能不被納入規(guī)劃。
只有在明確轉(zhuǎn)型舉措后，才能從緊迫
性、實施收益、實施便捷性、舉措間依賴關(guān)
系等方面進行綜合評估，確定實施優(yōu)先
級。“在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型通用路徑的基礎(chǔ)
上，根據(jù)選定的舉措及實施優(yōu)先級，形成
為企業(yè)量身定制的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型規(guī)
劃。”張楚東表示。