中國神華能源股份有限公司（以下簡稱中國神華）是目前國內(nèi)最大、世界第二的煤炭生產(chǎn)商和銷售商，也是國內(nèi)較早建立內(nèi)控體系的上市公司之一。就內(nèi)控體系建設(shè)問題，記者采訪了公司內(nèi)控審計(jì)部總經(jīng)理李國忠。
《中國會計(jì)報(bào)》：作為香港、上海兩地上市公司，中國神華的內(nèi)控建設(shè)方案是怎樣形成的？
李國忠：中國神華2005年6月在香港上市，2007年10月回歸A股。作為兩地上市公司，集團(tuán)黨組和公司高管對內(nèi)控體系建設(shè)高度重視，把內(nèi)控體系建設(shè)作為公司管理創(chuàng)新的一項(xiàng)重要任務(wù)，使內(nèi)控體系建設(shè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起，對內(nèi)控體系建設(shè)始終給予了大力支持。神華的內(nèi)控組織架構(gòu)與整體治理架構(gòu)一致，為推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，公司將審計(jì)部調(diào)整為內(nèi)控審計(jì)部，專職內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)工作。
2005年初，我們組織專門力量深入學(xué)習(xí)和研究了國際國內(nèi)最新的內(nèi)控理論和最佳的實(shí)務(wù)操作，并與國際國內(nèi)20多個(gè)一流的中介咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行接觸，結(jié)合我們的發(fā)展和戰(zhàn)略，摸清了美國、中國大陸和香港地區(qū)在內(nèi)控監(jiān)管方面的不同要求，立足于公司所處的基本環(huán)境，確定了內(nèi)控的切入點(diǎn)、基本原則和基本思路，形成了一套內(nèi)控建設(shè)方案。
《中國會計(jì)報(bào)》：中國神華的內(nèi)控體系中，最大的特色是什么？
李國忠：我們在構(gòu)建內(nèi)控體系的過程中，堅(jiān)持以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)辨識和風(fēng)險(xiǎn)評估為切入點(diǎn)，構(gòu)建具有自己特色的內(nèi)控體系。中國神華的內(nèi)部控制建設(shè)首先是從現(xiàn)狀診斷和風(fēng)險(xiǎn)評估入手的。項(xiàng)目組利用2個(gè)多月時(shí)間，通過訪談、發(fā)放調(diào)查問卷、組織研討、向高管層專題匯報(bào)、審閱公司所有重要的管理制度和流程等形式，對內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的評估和診斷。一方面通過采用定性和定量相結(jié)合的方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序和初始風(fēng)險(xiǎn)評估，并通過具體分析，初步確定了公司面臨的22項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)和9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)；另一方面將公司內(nèi)控各個(gè)要素與國際國內(nèi)最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，確定了內(nèi)控環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定等內(nèi)控要素所處的現(xiàn)狀以及存在的主要差距。通過對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析和管控，保障了公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
近年來，我們圍繞在內(nèi)控體系建設(shè)中發(fā)生的9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)在組織改進(jìn)、防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)、構(gòu)建煤炭本質(zhì)安全長效機(jī)制、建立電力管控體系四個(gè)方面做了一些探索。在組織改進(jìn)方面，我們成立了制度化推進(jìn)辦公室，構(gòu)建了戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理體系；在防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)方面，我們構(gòu)建了資金集中管理體系；在構(gòu)建煤炭本質(zhì)安全長效機(jī)制方面，我們建立了涵蓋內(nèi)控各個(gè)要素的變化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了煤炭開采的長中期安全；在構(gòu)建電力管控體系方面，我們創(chuàng)造性地推行了全員管控和全面管控。
《中國會計(jì)報(bào)》：公司在內(nèi)控建設(shè)方面，還有哪些獨(dú)具一格的做法？
李國忠：在構(gòu)建內(nèi)控體系過程中，我們遇到的最大問題是，如何將國際最先進(jìn)的內(nèi)控理論和最佳實(shí)踐與中國國內(nèi)的監(jiān)管環(huán)境和我們公司的企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合起來。簡單地套用COSO框架理論容易，但是與公司實(shí)際結(jié)合起來就很難。作為企業(yè)來說，建立一個(gè)與企業(yè)實(shí)際情況相符的、既滿足監(jiān)管要求又符合實(shí)際的內(nèi)控體系，是一個(gè)難點(diǎn)。我們參照美國、英國、香港和內(nèi)地的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，創(chuàng)造性地構(gòu)建了自己的內(nèi)控體系構(gòu)架。在編制《內(nèi)部控制手冊》過程中，我們基于對中外文化的深入研究，沒有簡單地照搬COSO框架，而是立足于公司的實(shí)際，創(chuàng)造性地構(gòu)建了以責(zé)任為主線、以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制框架。例如，薩班斯框架的內(nèi)控要素有八個(gè)，我們將其揉合成七個(gè)，這便是我們的獨(dú)創(chuàng)。
在規(guī)章制度方面，一般公司只有《內(nèi)部控制手冊》，內(nèi)控自我評價(jià)是其中的一個(gè)章節(jié)。中國神華除了有《內(nèi)部控制手冊》，還編制了《自我評估手冊》，初步搭建了有中國神華特色的內(nèi)部控制基礎(chǔ)平臺和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。如果自我評價(jià)不健全，那內(nèi)控就是空的、虛的，達(dá)不到持續(xù)改進(jìn)的目的。只有通過內(nèi)控自我評價(jià)，才能判斷其是否達(dá)到了應(yīng)有的效能，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中存在的問題，達(dá)到自我完善的目標(biāo)。
《中國會計(jì)報(bào)》：公司未來在加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)方面，有什么規(guī)劃？
李國忠：公司將內(nèi)控體系建設(shè)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、內(nèi)控促進(jìn)管理、內(nèi)控融入管理三個(gè)階段，并確定了各個(gè)階段的主要任務(wù)和目標(biāo)。在內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)階段的主要目標(biāo)就是建立內(nèi)控體系的基本框架，在內(nèi)控促進(jìn)管理階段的主要目標(biāo)就是提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，在內(nèi)控融入管理階段的主要目標(biāo)就是建立與管理融為一體的能夠自我更新的內(nèi)控體系。通過以上環(huán)節(jié)，我們初步建立了中國神華內(nèi)部控制體系的基本框架，其主要內(nèi)容可以概括為“三個(gè)一”，即一個(gè)基礎(chǔ)、一個(gè)平臺、一個(gè)機(jī)制。一個(gè)基礎(chǔ)是指內(nèi)控的組織架構(gòu)基礎(chǔ)，一個(gè)平臺是指內(nèi)控體系的框架基礎(chǔ)平臺，一個(gè)機(jī)制是指自我檢查、自我改進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。
我們深深地感受到，內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，它需要我們不斷深化創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)。不久前五部委聯(lián)合發(fā)布的《基本規(guī)范》，必將對提升公司的管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力起到十分重要的推動作用。公司將積極開展培訓(xùn)，大力培育全員內(nèi)控理念和風(fēng)險(xiǎn)意識，對照基本規(guī)范修訂完善兩個(gè)守則，切實(shí)將基本規(guī)范貫徹到公司的日常管理當(dāng)中，將基本規(guī)范的具體要求納入到年終內(nèi)控評價(jià)里面，使內(nèi)控融入管理、促進(jìn)管理、提升公司價(jià)值的作用能夠真正落到實(shí)處。
