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 隨著新科技創(chuàng)新趨勢的出現(xiàn)， 財務共享服務中心的方式日益被公 司廣泛的使用。其具有成本低、標 準化、集中化、專業(yè)化的優(yōu)點，滿 足了企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的需要。有 效解決了傳統(tǒng)財務管理存在的很多 弊端，解決了跨地域公司財務管理 的問題。近年來，我國一些大型企 業(yè)已通過財務共享服務達到優(yōu)化資 源配置、降本增效、加強管控等目 的。然而，現(xiàn)有的財務共享服務中 心管理也給傳統(tǒng)的內(nèi)控控制帶來新 的挑戰(zhàn)。本文通過分析內(nèi)部控制五 要素在財務共享模式下的優(yōu)點與弊 端，提出相應的改進措施。希望為 財務共享服務中心的內(nèi)控建設轉(zhuǎn)型 升級提供借鑒。
—、財務共享模式和內(nèi)部控制 的概述
(—)財務共享模式概述
財務共享模式是指包含信息、 組織、業(yè)務管理、品質(zhì)管理、績效 控制等各類手段的新型綜合體，是 實現(xiàn)提高企業(yè)綜合價值目的的一種 新型財務模式。其特點有：
1.標準性。財務共享服務按照 流程、業(yè)務模塊進行專業(yè)化分工， 標準化程度高：
2.技術性。財務共享模式從交 易數(shù)據(jù)采集、財務處理到數(shù)據(jù)分析, 都依托于信息技術的支撐；
3.效益性。通過規(guī)模效應降低 成本,是財務共享服務的鮮明特征
4.管理性。財務共享服務打破 了管理視角局限的情況，從全價值 鏈角度對企業(yè)進行財務管理。
(二)內(nèi)部控制概述
內(nèi)部控制是指單位為實現(xiàn)控制 目標，通過制定制度、實施措施和 執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行 防范和管控進行自我調(diào)整、約束、 規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、 手段與措施。內(nèi)部控制應包括以下 五個要素：內(nèi)部環(huán)境、控制活動、 風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。
二、財務共享和內(nèi)部控制的 關系
(—)傳統(tǒng)內(nèi)部控制方法的缺 陷推動財務共享產(chǎn)生
隨著公司經(jīng)濟和規(guī)模的不斷擴 張，傳統(tǒng)的財務管理模式無法適應 公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求，于是標準化、 高效的財務共享服務應運而生。
(二)財務共享模式促進內(nèi)部 控制改革
財務共享模式下會產(chǎn)生新的管 理風險，例如信息安全風險等，因 此在財務共享體系下，必須對內(nèi)部 控制進行改革，保證財務共享實施 的安全可靠性。
三、財務共享對內(nèi)部控制的 影響
(—)M集團財務共享服務 平臺簡述
M集團在國內(nèi)共建立了 41座 生產(chǎn)基地，全球工廠總數(shù)達68座， 擁有豐富的產(chǎn)品矩陣和大量明星產(chǎn) 品，銷售地區(qū)覆蓋整個國內(nèi)市場， 并出口到東南亞、北美等十余個國 家和地區(qū)。M集團主要產(chǎn)品的銷 量居全國首位、出口量全國第一。
2015年，M集團根據(jù)本企業(yè) 的財務狀況與公司愿景，打造了 "M 集團財務共享管理模式資金共享平 臺”，其定位為：集資金管理共享 和會計核算共享為一體的財務共享 服務平臺，實現(xiàn)了共享結算、票據(jù) 池、理財業(yè)務的電子化流程審批。

（二）M集團財務共享模式 下內(nèi)部控制受到的影響
1.內(nèi)部環(huán)境。共享服務將“分 散式”的某些"重復性業(yè)務"進行 整合，涉及崗位職責和權責的變 動，導致企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)生 變化。
2.控制活動。傳統(tǒng)的財務管理 模式下，財務人員清楚業(yè)務的全流 程，可以與業(yè)務部門進行有效的溝 通，而在財務共享管理模式下，財 務人員無法了解業(yè)務全貌，因此會 削弱對業(yè)務的真實性、合理性的判 斷及管控，使得發(fā)生風險概率增加。
3.風險評估。財務共享模式下 的模塊化管理，在應對風險時會表 現(xiàn)出反應速度不夠迅速的缺陷，大 大增加了內(nèi)部控制風險。目前，在 財務共享模式下，很多上市公司均 建立了風險評估程序，或利用風險 點抽查法評估管理過程中的風險， 但導致管理成本大幅增加。
4.信息與溝通。財務共享模 式很大程度上降低了信息傳遞的成 本，縮短了信息傳遞的時間。但在 高度信息化模式下，缺乏部門間的 有效溝通和交接，應對突發(fā)狀況能 力較差。
5.內(nèi)部監(jiān)督。共享管理模式下 大多使用非現(xiàn)場審計技術。與現(xiàn)場 審計比較，非現(xiàn)場審計技術具備了 全方位、成本低、效率高等優(yōu)點。 非現(xiàn)場審計的審計重點是對會計信 息、數(shù)據(jù)信息的真實性和完整性進 行檢測與評估，對流程的遵循性和 規(guī)范性進行評估，對財務共享模式 下的內(nèi)部管理的健全性和有效性進 行評估，大大提高了內(nèi)部監(jiān)督效率。
四、M集團財務共享模式下內(nèi) 部控制存在的問題
（-）信息安全得不到保障 信息化在帶來便利的同時，也 隱藏著嚴重的安全隱患，一旦信息 系統(tǒng)出現(xiàn)問題，便會嚴重影響公司 財務信息的真實性、有效性，尤其 是在跨國、跨地區(qū)信息傳輸?shù)倪^程 中，很可能會遭遇互聯(lián)網(wǎng)黑客等的 非法篡改。
（二） 存在人才不穩(wěn)定、易流 失的問題
財務共享中心模式下，提高效 率的同時也減少了財務崗位，財務 共享中心的員工大多數(shù)是進行簡單 重復的工作，不利于財務人員個人 職業(yè)成長，人才管理的有效激勵機 制缺失，也導致人員結構不固定、 易流失的情況。
（三） 信息與溝通傳遞滯后
財務共享模式系統(tǒng)模塊的建 設對整個行業(yè)的覆蓋水平不高，信 息處理易出現(xiàn)瑕疵，導致部分工作 必須通過手動處理來實現(xiàn)。M集 團使用的是SAP和EAS系統(tǒng)，記 賬憑證編制后會自動提取錄入的信 息。但在SAP系統(tǒng)中，存在采購 付款不能實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)三單匹配的情 況，需要優(yōu)化系統(tǒng)。
（四） 內(nèi)部審計監(jiān)督失效
財務共享模型下內(nèi)部審計一般 為非現(xiàn)場審計，信息平臺上的原始 財務數(shù)據(jù)的精確性與完整性，將成 為影響內(nèi)部審計的關鍵。如存在依 據(jù)不充足就容易導致判斷存在偏差 的情況，對財務報告的質(zhì)量產(chǎn)生嚴 重影響。
五、財務共享模式下加強內(nèi)部 控制的措施
（-）搭建線上云平臺
通過建造線上云平臺擴寬公司 內(nèi)部信息溝通渠道，保證各個流程、 步驟透明，最大限度避免財務工作 與業(yè)務工作脫離，積極充分發(fā)揮財 務共享模式管理優(yōu)勢。同時M集 團應設立專門稽核部門或崗位，確 保信息真實性、規(guī)范性。
（二） 提高從業(yè)人員業(yè)務水平 并建立合理人才晉升機制
財務人員除掌握基本財會知識 外，還應了解行業(yè)、公司業(yè)務知識, 因此，企業(yè)要針對財務共享管理中 心進行職業(yè)培訓，不同階段實施差 異化培訓，建立輪崗機制。同時構 建科學的崗位績效評價激勵機制， 以充分調(diào)動企業(yè)人員的崗位主觀積 極性。
M企業(yè)在財務共享服務中心 的人員的崗位業(yè)績管理上實行的是 崗位獎勵晉升機制，同時使用平衡 計分卡進行考核，評價指標體系包 括了定性指標與定性指標，且兼顧 了長短期目標平衡、企業(yè)內(nèi)部平衡, 貫通在財務管理、經(jīng)營管理、人員 培養(yǎng)和未來開發(fā)這四大層次、將企 業(yè)的長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€員工具體 的評測指標。
（三） 建立適宜信息化管理的 管理制度
M集團由集團總部統(tǒng)一制定 核算制度，提高了工作效率和質(zhì)量, 在一定程度上緩解了以往集團總部 無法對子公司進行全面財務監(jiān)督的 問題。通過集約化的統(tǒng)一規(guī)范管理, 高效地實施了統(tǒng)一的政策和規(guī)范，
大大提高了公司的財務質(zhì)量。
（四）流程再造與優(yōu)化
"流程"作為管理運行機制的 重要內(nèi)容，在內(nèi)控管理中發(fā)揮重要 作用，在財務共享模式下，要對業(yè) 務流程進行分析思考，理順關鍵節(jié) 點、梳理風險控制點，對與財務共 享模式不匹配的作業(yè)程序進行重新 設計和構建，真正提髙企業(yè)管理 水平。
M集團整合了業(yè)務單元，并 建立了全新的企業(yè)服務業(yè)務流程標 準如圖1所顯示，設置了由7部分 組成的業(yè)務循環(huán)部門、支持部門兩 大模塊。支持部門重點承擔企業(yè)業(yè)

務績效、業(yè)務流程優(yōu)化、檔案管理 和后援支持等。
M公司通過對工作過程進行 改造重構，打造了全行業(yè)、全過程、 全體系管理模式下的財務共享服務 中心，并以此驅(qū)動財務職能轉(zhuǎn)變， 使得業(yè)務和財務作業(yè)的處理更加集 中化、標準化和規(guī)范化，數(shù)據(jù)處理 更加迅速。
（四）建立完善的財務流程
完整的財務流程可以更為便捷 地識別公司管理運營過程中的內(nèi)控 風險，針對具體節(jié)點進行內(nèi)控風險 防范，提高財務安全和工作效率。
如圖2所示，以M集團財務 共享服務中心報賬流程為例，員工 首先在系統(tǒng)填寫單據(jù)并掃描上傳對 應的單據(jù)，單據(jù)錄入后，由平臺進 行審批，審核結果會導入資金支付 系統(tǒng)并完成結算，同時生成記賬憑 證。之前錄入的電子單據(jù)和生成的 電子憑證都會上傳至SAP財務系 統(tǒng)中，信息的使用者也可以在系統(tǒng) 內(nèi)直接查詢到相關數(shù)據(jù)信息。
開展財務共享中心的建設，也需要 建立與之相匹配的內(nèi)部控制機制， 以規(guī)范共享中心的運營，合理規(guī)避 各類風險，以此降低風險，提高企 業(yè)經(jīng)濟效益。確保財務目標落實，
綜上所述,在財務共享模式下， 財務體系發(fā)生了重大變化，內(nèi)部控 制的關鍵控制點也在變化，因此在
長久運營。
作者單位天津國際工程咨詢集
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