摘要：本文首先闡述了企業(yè)全面預(yù)算管理模式的豐富內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施控制體系以及考核評(píng)價(jià)體系，繼而研究了企業(yè)集團(tuán)生命周期中在不同階段應(yīng)選擇的預(yù)算管理模式。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理；預(yù)算管理模式
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一種有效方法，它對(duì)明確企業(yè)目標(biāo)、協(xié)調(diào)部門(mén)關(guān)系、控制日?；顒?dòng)等具有重要的作用，被看成是“使企業(yè)的資源可持續(xù)發(fā)展的一種最優(yōu)方法”。不過(guò)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)有形成一套完整的預(yù)算管理的理論和完善的預(yù)算管理體系，對(duì)預(yù)算管理的研究和實(shí)踐仍處在不斷探索中。
1 全面預(yù)算管理的功能
全面預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)及其所屬分公司、各職能部門(mén)未來(lái)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種量化形式，是以貨幣形式展示未來(lái)某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的定量說(shuō)明。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系應(yīng)具有的功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.1 資源綜合配置功能
企業(yè)集團(tuán)資源通過(guò)內(nèi)部化來(lái)節(jié)約交易成本，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而發(fā)揮資源、資本整合效應(yīng)。要發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，必須應(yīng)用某種經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制與手段，全面預(yù)算能將企業(yè)集團(tuán)資源加以整合優(yōu)化，使資源浪費(fèi)最小化，而利用效率、效益最大化。
1.2 戰(zhàn)略支持功能
全面預(yù)算本質(zhì)上是對(duì)未來(lái)的一種管理，它通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等形式，將未來(lái)的經(jīng)營(yíng)置于現(xiàn)實(shí)之中，定量反映企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針和措施，有利于企業(yè)集團(tuán)各分公司、各部門(mén)及職工了解整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力奮斗，它通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，因而具有戰(zhàn)略性。
1.3 管理協(xié)調(diào)功能
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強(qiáng)，需要通過(guò)一個(gè)機(jī)制來(lái)強(qiáng)化管理的協(xié)調(diào)，而全面預(yù)算無(wú)疑成為這樣一個(gè)機(jī)制，即通過(guò)預(yù)算本身的制定、執(zhí)行與監(jiān)督，來(lái)保證各職能部門(mén)之間的管理協(xié)調(diào)，使各方在戰(zhàn)略目標(biāo)下協(xié)調(diào)工作，共同完成各自的任務(wù)，完成企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)。
1.4 全員激勵(lì)功能
實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程管理者需要引導(dǎo)員工積極參與預(yù)算編制，自主的控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，可以及時(shí)、積極、主動(dòng)地采取有效措施予以糾正，自覺(jué)自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)。
1.5 考核業(yè)績(jī)功能
全面預(yù)算可以為考核評(píng)價(jià)各分公司、職能部門(mén)和員工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)提供了依據(jù)。定期或不定期檢查考評(píng)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)和員工個(gè)人所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)管理工作的重要組成部分。
1.6 財(cái)務(wù)控制功能
全面預(yù)算是一種控制機(jī)制，而企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)管理的重要問(wèn)題是如何加強(qiáng)對(duì)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的協(xié)調(diào)與控制，即資源的整合優(yōu)化管理，以保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，作為一種控制機(jī)制，它將預(yù)算主體和預(yù)算單位的行為調(diào)和到“自我約束”與“自我激勵(lì)”這一層面上，也就是說(shuō)預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的目標(biāo)是什么，現(xiàn)在做得如何，如何努力地去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否，是如何與其自身收益掛鉤的等，從而起到一種自我約束與自我激勵(lì)相對(duì)等的作用。
2 基于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期的全面預(yù)算管理模式選擇
一般來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展大致都要初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰亡等過(guò)程，這一過(guò)程可稱之為周期過(guò)程，對(duì)應(yīng)的時(shí)間跨度稱之為企業(yè)集團(tuán)生命周期。由于預(yù)算管理一頭連接市場(chǎng)，一頭連接企業(yè)，預(yù)算管理要分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身的資源狀況。市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身狀況是在不斷變化著的，這就決定了企業(yè)預(yù)算也必須具有動(dòng)態(tài)性使之能適應(yīng)這些變化。因此，預(yù)算的編制應(yīng)建立在周期基礎(chǔ)之上，企業(yè)預(yù)算與企業(yè)理財(cái)要以周期為基礎(chǔ)并采取階段性的策略。
2.1 初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式
企業(yè)集團(tuán)由于資金不足是處于初創(chuàng)期普遍存在的問(wèn)題，投資的高風(fēng)險(xiǎn)性，使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其相關(guān)的資本投入需要慎重決策尤其是需要從資本投入開(kāi)始介入管理全過(guò)程。因此，以資本投入為中心的資本預(yù)算成為該階段的主要管理模式。該階段的資本預(yù)算主要包括：(1)投資項(xiàng)目的總預(yù)算，即從資本需求量方面對(duì)擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃。(2)項(xiàng)目的可行性分析與決策過(guò)程，即從決策理性角度對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)劣進(jìn)行篩選取舍，從而確定哪些項(xiàng)目上，哪些項(xiàng)目不上，它需要借助于未來(lái)預(yù)期現(xiàn)金流預(yù)算及規(guī)劃，屬于項(xiàng)目預(yù)算。(3)在時(shí)間序列上考慮多項(xiàng)目資本支出的時(shí)間安排，即從時(shí)間維度上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流自覺(jué)規(guī)劃。(4)在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已有項(xiàng)目的資本支出需要，這屬于項(xiàng)目籌資預(yù)算。
2.2 發(fā)展期的預(yù)算管理模式
企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期以銷售為導(dǎo)向，必然決定企業(yè)以銷售預(yù)算為重心，預(yù)算管理的重點(diǎn)應(yīng)是借助預(yù)算機(jī)制的管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在做銷售預(yù)算之前，首先要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)的資源條件及經(jīng)營(yíng)整合能力進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，以此來(lái)對(duì)銷售進(jìn)行預(yù)算，市場(chǎng)環(huán)境分析有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。要處理這些機(jī)遇和威脅，還要考慮企業(yè)的資源經(jīng)營(yíng)整合能力，需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行分析。其中SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。在運(yùn)用成功關(guān)鍵因素分析和SWOT分析方法后，就可以得出企業(yè)集團(tuán)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，分析企業(yè)的市場(chǎng)占有率，以此作出銷售預(yù)算，確立目標(biāo)銷售額。由于這一階段企業(yè)集團(tuán)著力于市場(chǎng)營(yíng)銷策略，主要的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額，對(duì)成本費(fèi)用的控制相對(duì)較少。
2.3 成熟期的預(yù)算管理模式
企業(yè)集團(tuán)在成熟期的利潤(rùn)導(dǎo)向，決定了企業(yè)集團(tuán)要以利潤(rùn)預(yù)算為起點(diǎn)。編制利潤(rùn)預(yù)算后，就要相應(yīng)地制定成本費(fèi)用預(yù)算和銷售預(yù)算。特定產(chǎn)品市場(chǎng)需求容量的限制，企業(yè)難以像發(fā)展期那樣對(duì)銷售預(yù)算做很多的文章，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)著力于如何制定成本費(fèi)用預(yù)算，并加以控制，使成本費(fèi)用降低到最小，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。比如神華企業(yè)預(yù)算管理模式就是圍繞成本控制、提高企業(yè)效益來(lái)展開(kāi)的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于較低的成本，因此成本控制是管理的重心。
2.4 衰退期的預(yù)算管理模式
衰退期的經(jīng)營(yíng)特征和財(cái)務(wù)特征，決定了我們采用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式是最合理的，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并得到有效利用等成為企業(yè)此時(shí)管理的重點(diǎn)。衰退期的企業(yè)集團(tuán)由于以現(xiàn)金流量預(yù)算管理為重點(diǎn)，自由現(xiàn)金流量也較多，這導(dǎo)致它成為一些企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)，同時(shí)，它也有可能去兼并其它企業(yè)。衰退期企業(yè)為了謀求衰退后的存續(xù)與發(fā)展，可以對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)狀況進(jìn)行預(yù)期，制定資本預(yù)算，決定企業(yè)是否采取兼并或被兼并策略。以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理，要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金收回和現(xiàn)金合理支出為核心，防范現(xiàn)金流量被濫用，同時(shí)也為下一輪新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)積蓄資本潛力。
總之，雖然在企業(yè)集團(tuán)生命周期的每個(gè)階段預(yù)算管理的重點(diǎn)都不同，但進(jìn)行預(yù)算管理的目標(biāo)最終都有是為了延長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)的生命周期，使企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值達(dá)到最大化。全面預(yù)算管理作為一種全過(guò)程、全方位、全員的系統(tǒng)管理模式，它需要全員的參與、全方位的行動(dòng)、牽涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)有效方法，是現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以選擇的優(yōu)秀管理模式之一。
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