夏永強
摘要：探討了一種新的財務管理模式，提出了“實行財務管理與會計核算職能分離，會計人員由集團公司財務部集中委派，財務人員由子公司自行聘任”的改革思路，并論述了在這種體制環(huán)境下的組織機構、各部分職能、信息傳遞、人員管理和業(yè)務監(jiān)督等內(nèi)容。
關鍵詞：集團公司；財務管理;管理模式
正文：
隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展和完善，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式越來越普遍。在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，財務管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
1?企業(yè)集團目前采用的財會人員管理模式
目前，國有企業(yè)或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式有：財政部門統(tǒng)管的融會計服務和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的“財務總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是“以堵代導”。這些模式都不同程度地夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使對財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長并為企業(yè)提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。
2?“財務”與“會計”職能分離的管理模式
現(xiàn)在的企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權、企業(yè)法人財產(chǎn)權、企業(yè)日常經(jīng)營管理權的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經(jīng)營者為被委托人（代理人），享有經(jīng)營權和勞動報酬索取權，其目標是追求薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。
由于所有者與經(jīng)營者效用目標的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生經(jīng)營者以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往站在經(jīng)營者的立場上，使所有者的利益遭受損害。因此，為了杜絕這種現(xiàn)象，在對企業(yè)財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，是一種強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的有效手段。
在當前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，可以解脫會計人員對企業(yè)領導的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任，還可以從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。
財務管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質較高的財務人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。
3?集團公司財會人員管理模式框架
3.1?總體框架
在集團公司的統(tǒng)一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團公司財務部集中委派，財務人員由下屬企業(yè)自行聘任。寓會計監(jiān)督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到“財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡化”。
3.2?部門職能
（1）集團公司財務部：負責集團公司基本財經(jīng)制度的制定，資金宏觀調(diào)度和管理，對下屬企業(yè)的財務管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓和考核等。
（2）資金結算中心（或內(nèi)部銀行）：負責集團公司日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團公司內(nèi)部單位之間提供結算、信貸及相關金融業(yè)務服務。各下屬企業(yè)只能在資金結算中心開設內(nèi)部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統(tǒng)一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，代理各開戶單位辦理所有資金結算業(yè)務（代出納）。
（3）各會計核算機構：由集團公司財務部委派會計人員設立，按集團公司業(yè)務類型、地域和業(yè)務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構，配備經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關單位生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。
（4）下屬企業(yè)財務機構：按照雙向選擇的原則，由集團公司財務、人事部門推薦，基層單位自行聘任。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。
3.3?信息傳遞
財務人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，不僅要敦促、指導有關業(yè)務部門開展業(yè)務、統(tǒng)計核算，并將有關原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算，還要協(xié)調(diào)好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
會計核算機構應定期向被服務單位和集團公司財務部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。資金結算中心與會計機構聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。
3.4?人員管理
應建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團公司財會隊伍。集團公司在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務人員具有較強的業(yè)務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團公司財務主管、集團公司會計主管、下屬企業(yè)財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
按照集團公司統(tǒng)一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差?；鶎訂挝回攧罩鞴軛l件成熟時可擔任同級相關行政職務。
會計核算機構、資金結算中心人員由集團公司統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團公司可按核算業(yè)務量向下屬企業(yè)收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務的內(nèi)容和雙方的責任和權利。
定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團公司財會管理部門考核為主，綜合為服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰并與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，由集團公司財會管理部門提供業(yè)務方面的參考意見，按考評結果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。
4?結語
這種改進的財會人員管理模式，主要體現(xiàn)了財會人員對單位的服務，通過服務強化監(jiān)督。會計核算機構與核算主體之間是一種對等契約關系，一方提供服務，一方支付費用，彼此相對獨立，在集團公司內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以提高會計信息的質量。通過分類和分層，將有能力的財務人員融入企業(yè)并定位于中高級管理層面，解決了企業(yè)財務人員的出路問題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長，使其進一步為加強企業(yè)管理服務。
集團公司是一個復雜的經(jīng)濟組織，隨著社會和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的單位，也不會永遠適用于某個單位。集團公司必須不斷調(diào)整并適應變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的價值。
參考文獻
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