《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
陳國鋼,男,1959年12月出生,福建人。博士,高級會計師,中國注冊會計師。1986年7月-1987年7月,赴美國明尼蘇達(dá)大學(xué)管理學(xué)院作訪問學(xué)者;2000年7月,參加美國哈佛商學(xué)院財務(wù)管理培訓(xùn);1991年7月-2000年12月,歷任中化公司美國農(nóng)化公司財務(wù)經(jīng)理、中化國際石油有限公司財會部總經(jīng)理、中化總公司財會本部副本部長、中國國際石油化工聯(lián)合公司副總裁、中化總公司副總會計師、中化總公司財務(wù)部總經(jīng)理;2000年12月至今,任中國中化集團公司總會計師。
獲獎理由
陳國鋼作為中國中化集團公司的財務(wù)主要負(fù)責(zé)人之一,具有豐富的財務(wù)管理理論素養(yǎng)和工作經(jīng)驗,在國際融資、資金運作、企業(yè)風(fēng)險控制等領(lǐng)域具有獨到的見解和實踐。陳國鋼參與策劃了一場漂亮的翻身仗,使中化公司順利地度過了1998年資金鏈斷裂、支付危機頻發(fā)的時期,采取了一系列卓有有效的措施,保證了中化公司的健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。其中,陳國鋼參與策劃的中化公司化肥業(yè)務(wù)在香港的成功上市和中化國際公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和股權(quán)分置改革的實施,實現(xiàn)了中化公司在國際資本市場上的重大突破,在推動中化公司實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中,陳國鋼發(fā)揮了非常重要的作用。
中國中化集團公司(以下簡稱“中化公司”)是國務(wù)院國資委管理的53家大型骨干企業(yè)之一,前身為中國化工進出口總公司,成立于1950年。中化公司已先后16次入圍《財富》全球500強企業(yè)排名,在2005年發(fā)布的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工領(lǐng)域?qū)嵤┤蚧\作,是中國四大國家石油公司之一,也是目前中國化肥行業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的化肥供應(yīng)商和主要的磷肥生產(chǎn)商,旗下上市公司中化國際(控股)股份有限公司是上證50指數(shù)企業(yè)。
中化公司經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟時代的輝煌,也飽嘗過中國外貿(mào)體制改革、亞洲金融危機和自身管理粗放所帶來的無奈與陣痛。1998年,資金鏈斷裂、支付危機頻發(fā),使公司險些栽倒在中國市場經(jīng)濟變革的征途上。
1998年的劫難,震碎了長期罩在中化人頭上的光環(huán),擊碎了中化人抱殘守缺的黃粱美夢。滄海橫流,方顯英雄本色。在劫難面前,中化人挺了過來,他們找出自身內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱這一主因,進而勵精圖治,構(gòu)建中化公司的內(nèi)部控制體系,改革財務(wù)管理體制,迅速提高管理素質(zhì),追趕上中國經(jīng)濟前進的步伐,取得了事業(yè)的大發(fā)展。從1999年以來,中化公司銷售收入年平均增長13%,凈利潤年平均增長23%,當(dāng)年新增逾期應(yīng)收賬款逐年下降,2004年控制在當(dāng)期利潤的1%以內(nèi),經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營現(xiàn)金流明顯改善。對此,2003年國資委給予了較高評價,充分肯定了中化公司內(nèi)控體系建設(shè)取得的經(jīng)驗。
成績的背后,總有辛勞。中化公司這些成就的取得,有一個不能不提到的人物——陳國鋼。
陳國鋼具有豐富的財務(wù)管理理論素養(yǎng)和工作經(jīng)驗,在國際融資、資金運作、企業(yè)風(fēng)險控制等領(lǐng)域具有獨到的見解和豐富的實踐經(jīng)驗。自1991年起,他就進入到中化公司從事財務(wù)管理工作,摸爬滾打了十多年。在1998年的解難中,作為財務(wù)管理的主力之一,陳國鋼和財務(wù)部門一起認(rèn)真分析原因,共同策劃了一場漂亮的翻身仗。特別是自2000年12月起,陳國鋼作為中化公司的總會計師,分管風(fēng)險管理和財務(wù)管理工作,兼任中化公司風(fēng)險管理委員會、預(yù)算及評價委員會主任,全面參與中化公司戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)濟決策;推動和領(lǐng)導(dǎo)了“點、線、面”相結(jié)合的公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建;確立了中化公司“三統(tǒng)一、一體系”的財務(wù)集中管理體系;推動和領(lǐng)導(dǎo)中化公司的流程優(yōu)化,促進集團公司經(jīng)營管理信息化建設(shè),領(lǐng)導(dǎo)打造中化公司旨在控制財務(wù)風(fēng)險、兼顧成本與效率的國際融資與資本運作平臺,實現(xiàn)了資金的集中管理,為公司獲取和合理配置財務(wù)資源,控制經(jīng)營風(fēng)險,實現(xiàn)公司健康、快速、可持續(xù)發(fā)展做出了積極的貢獻。2005年,陳國鋼又主要參與策劃了中化公司化肥業(yè)務(wù)在香港的成功上市和中化國際(滬市:600500)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和股權(quán)分置改革的實施,實現(xiàn)了中化公司在國際資本市場上的重大突破。在推動中化公司實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中,陳國鋼發(fā)揮著非常重要的作用。
一、構(gòu)建和不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制體系
在研究和吸收國際先進企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,中化公司開始了推進內(nèi)控體系建設(shè)的艱難起步。陳國鋼領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門通過不斷摸索,目前中化公司已逐步建成一套基于價值創(chuàng)造、以全面預(yù)算管理為核心、“點、線、面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系,從多方面、多角度對企業(yè)風(fēng)險進行監(jiān)控,從而有效保證了企業(yè)的經(jīng)營安全和資產(chǎn)安全。他們徹底改變了公司管理失控、濫用財務(wù)資源、損失浪費驚人、資產(chǎn)效率低下的局面。所謂“點”,指風(fēng)險控制對象,包括客戶信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和員工道德風(fēng)險等風(fēng)險點;所謂“線”,指風(fēng)險控制流程,前(業(yè)務(wù)審查)中(風(fēng)險管理)后臺(財務(wù)監(jiān)督)分立制衡,依托ERP系統(tǒng),對包括事前、事中、事后的經(jīng)營全流程進行風(fēng)險控制;所謂“面”,指風(fēng)險控制協(xié)同機制,建立包括財務(wù)管理、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計、人力資源等多個職能參與、信息共享、綜合治理的風(fēng)險控制協(xié)同機制。在“點、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系中,全面預(yù)算管理是核心,體現(xiàn)為兩方面:一方面是推行事前(預(yù)算制定:戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營計劃-財務(wù)預(yù)算)、事中(預(yù)算監(jiān)控:分析實施情況-查找存在問題-提出改進要求)、事后(績效評價:平衡記分卡-落實績效責(zé)任-獎勵與處罰)的預(yù)算管理程序;另一方面實行涵蓋多方面(戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理、資金管理、薪酬管理等)內(nèi)容的全面預(yù)算指標(biāo)體系,既包括供應(yīng)商和客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化等反映戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo),也包括銷售收入、利潤、資產(chǎn)回報率等反映經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo);不僅包括應(yīng)收賬款、存貨、風(fēng)險控制額度等反映經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險承受度的過程控制指標(biāo),還包括資金、薪酬等資源配置指標(biāo)。整套體系強調(diào)價值創(chuàng)造、風(fēng)險可控、資源優(yōu)化配置、全方位內(nèi)部控制。
在陳國鋼的推動和領(lǐng)導(dǎo)下,中化公司內(nèi)控體系的建設(shè)有效保證了企業(yè)經(jīng)營安全和資產(chǎn)安全,促進了經(jīng)營業(yè)績不斷提升,有力地支持了公司市場化戰(zhàn)略的推進。
二、實施財務(wù)集中管理體制
在財務(wù)管理體制上,中化公司借鑒國際跨國公司(特別是美國GE公司)的先進經(jīng)驗,根據(jù)內(nèi)部控制體系的需要,實施財務(wù)集中管理。從組織形式上將原來的集團總部財務(wù)部分拆為資金管理部(資金集中管理與財務(wù)風(fēng)險控制)、會計管理部(會計政策與信息化)、分析評價部(預(yù)算管理與過程控制)、財務(wù)綜合部(財務(wù)人員集中管理與財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃),實行專業(yè)化管理;從管理職能上將過去集團總部財務(wù)部只單純管理總部核算、資金事項以及簡單匯總分析全系統(tǒng)經(jīng)營成果的財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭y(tǒng)一、一體系”的財務(wù)管理模式,即實行資金管理統(tǒng)一、會計核算統(tǒng)一和財務(wù)人員管理統(tǒng)一,構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)績分析評價體系,形成中化公司大財務(wù)管理體系,卓有成效地實施財務(wù)監(jiān)督與服務(wù),中化公司實現(xiàn)了健康、快速、可持續(xù)的發(fā)展。
三、創(chuàng)新資金集中管理模式
財務(wù)集中管理體制的確立與推進為中化公司資金集中管理的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。中化公司已實現(xiàn)所有全資經(jīng)營單位的統(tǒng)一融資和現(xiàn)金頭寸集中管理;融資方式上直接融資和間接融資相結(jié)合,包括銀行(團)借貸、資本市場融資、債券融資、票據(jù)融資、貿(mào)易融資等多種方式,并運用金融工具進行財務(wù)風(fēng)險防范,保證了公司發(fā)展所需的低成本資金來源和財務(wù)安全。中化公司目前已形成了融資渠道多元、資源配置效率優(yōu)先、資金管理剛性、財務(wù)風(fēng)險可控的資金管理模式,實際效果顯著。
近年來,公司的效益和經(jīng)營質(zhì)量逐年大幅提高。2005年,公司實現(xiàn)銷售收入1728億元,實現(xiàn)利潤32.4億元,凈資產(chǎn)收益率達(dá)到15.5%。逾期應(yīng)收賬款占銷售收入比例由1998年的2%降為2005年的0.08%。
在陳國鋼總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下,中化公司仍在不斷地完善自身的內(nèi)部控制體系,提升財務(wù)管理水平,努力塑造國有企業(yè)集團財務(wù)管理的品牌。從陳國鋼總會計師充滿自信的眼神中,我們感受到:隨著近年來管理改善工程的實施和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的逐步推進,中化公司這個具有55年歷史的企業(yè)正以強烈的創(chuàng)新精神發(fā)生著巨大的變化。中化公司包括內(nèi)部控制體系在內(nèi)的管理實踐,將為我國大型國有企業(yè)集團的管理變革提供積極的啟示。
