《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
張華,男,1966年出生,江蘇人,大學(xué)學(xué)歷,高級會計師。歷任中國船舶工業(yè)總公司審計局會計師、項目主審,上海瑞舟房地產(chǎn)發(fā)展有限公司財務(wù)經(jīng)理,中國船舶工業(yè)總公司審計局副處長,京洲會計師事務(wù)所副所長,中國船舶重工集團公司規(guī)劃部處長、主任助理,中船重工財務(wù)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理,現(xiàn)任國家開發(fā)投資公司總會計師。
獲獎理由
張華,作為國資委首批公開招聘的最年青的總會計師,通過樹立科學(xué)的理財觀,逐步建立起具有國投特色的集團財務(wù)管理體系和“123456”的國投集團財務(wù)管理模式思路,促進了公司的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。
國家開發(fā)投資公司(下稱“國投”)成立于1995年5月,注冊資本金158億元,是中央出資設(shè)立的第一家國有投資控股公司。其主要投資領(lǐng)域是電力、煤炭、港口、化肥等基礎(chǔ)性和資源性行業(yè),以及高科技業(yè)務(wù),公司還把發(fā)展金融、資產(chǎn)管理和咨詢業(yè)務(wù)作為實業(yè)投資的重要內(nèi)容。到2006年7月,公司參股、控股企業(yè)251家,企業(yè)員工總數(shù)5萬余人,總資產(chǎn)1007億元, 2005年全年實現(xiàn)利潤37億元。
作為國家開發(fā)投資公司的財務(wù)負責(zé)人,張華圍繞著公司的發(fā)展和管理,逐步建立集團財務(wù)秩序。 建立出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)目標(biāo)一致,機制互動,共同創(chuàng)造價值的,具有國投特色的集團財務(wù)管理體系,經(jīng)過思考和討論,初步形成國投集團財務(wù)管理模式思路,就是“123456”財務(wù)管理模式,即,以提高財務(wù)管理貢獻度為中心;理順財務(wù)管理內(nèi)部和外部兩個關(guān)系;抓好財務(wù)管理制度化、財務(wù)管理信息化、財務(wù)員工隊伍三個建設(shè);構(gòu)造財務(wù)管理預(yù)警與分析、預(yù)算與核算、激勵與監(jiān)督、風(fēng)險控制的四個體系,相應(yīng)建立財務(wù)預(yù)警機制、控制機制、監(jiān)督機制、風(fēng)險防范機制;從五個維度進行考量,即從發(fā)展效益、發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展風(fēng)險五個方面進行評價;從六個“一”開始做起,即:“一本賬、一套制度、一個流程、一個口徑、一個平臺、一支隊伍”。打造集團財務(wù)管理新秩序。
一個中心就是針對出資人管控模式即以提高財務(wù)管理在企業(yè)管理中的貢獻度。提高了管理貢獻度是出資人應(yīng)當(dāng)研究的問題,出資的貢獻度主要體現(xiàn)管控和考核引導(dǎo)上。
理順企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)、外部兩個關(guān)系。企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部關(guān)系就好比是地球的經(jīng)、緯關(guān)系,理順經(jīng)、緯兩個關(guān)系,即從經(jīng)度理順垂直的會計核算基礎(chǔ)工作、資金管理、預(yù)算管理、股權(quán)管理、經(jīng)營財務(wù)分析、財務(wù)報告、利潤分配、信息化建設(shè)等方面的關(guān)系,從緯度理順總、一級子公司、二級成員企業(yè)等指揮系統(tǒng)關(guān)系,使財務(wù)職能管理與各層級的指揮系統(tǒng)緊密結(jié)合,外部關(guān)系,就是要理順企業(yè)發(fā)展外部資源關(guān)系,包括政府、監(jiān)管機構(gòu)、金融機構(gòu)、中介機構(gòu)到合作伙伴等,理順一切可調(diào)用的外部資源關(guān)系,為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
抓好三項建設(shè)。一是構(gòu)建財務(wù)管理制度體系,包括三個層次即第一層次為集團層面財務(wù)管理制度和辦法,第二層次財務(wù)管理制度是各項制度的指導(dǎo)意見,第三層次為財務(wù)管理制度操作指引。并在此基礎(chǔ)上研究一、二兩個層次制度和指導(dǎo)意見的企業(yè)財務(wù)管理操作手冊。各級企業(yè)要在總部的制度、辦法、指導(dǎo)、指引框架范圍內(nèi)擬定各具特色的財務(wù)管理制度和辦法,實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)管與操作的有機結(jié)合。制度建設(shè)是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ),制度就是財務(wù)管理工作的原則,需要不斷地完善和持續(xù)優(yōu)化;二是加強信息化建設(shè),國投要實現(xiàn)一流的管理目標(biāo)就必須有一流的管理手段,那就是信息化建設(shè),就是要建立ERP信息平臺。以集團財務(wù)集中管理為重點,加快提高財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息化水平,實現(xiàn)財務(wù)管理精細化。三是抓好隊伍建設(shè),這是國投一切事業(yè)的根本,需要加快建設(shè)“思想品德好,業(yè)務(wù)素質(zhì)高、協(xié)調(diào)能力強、團結(jié)協(xié)作好”,忠誠于公司、忠誠于事業(yè)、忠誠于職業(yè)道德的高級管理人員隊伍和優(yōu)秀員工隊伍。
構(gòu)造四個體系。國投提升企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo),一是預(yù)警與分析,實際上是國投制定戰(zhàn)略和并不斷回顧,提升戰(zhàn)略的適應(yīng)性的過程,目的是建立財務(wù)預(yù)警機制;二是預(yù)算與核算,就是落實戰(zhàn)略,做好運營的過程,目的是建立財務(wù)控制機制;三是激勵與監(jiān)督,就是建立一個科學(xué)考評體系的過程,目的是建立有效的財務(wù)監(jiān)督機制;四是風(fēng)險防范,就是建立全面風(fēng)險管理體系,促進完善企業(yè)戰(zhàn)略,保證企業(yè)運營,促進考評的合理,目的是建立財務(wù)風(fēng)險防范機制,構(gòu)造財務(wù)管理模式的核心。
五個維度考量企業(yè)。從出資人角度全面評價投資的經(jīng)營績效和貢獻。國投投資企業(yè)不僅要有經(jīng)濟效益,這是發(fā)展根本,必須有一定的速度來支撐,這是企業(yè)發(fā)展的需要,也是社會發(fā)展的需要;企業(yè)的發(fā)展還要強調(diào)資源的整合集約,企業(yè)規(guī)模體現(xiàn)國有企業(yè)對社會資源的整合能力,體現(xiàn)國有企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和發(fā)展的規(guī)模;國有企業(yè)是國有經(jīng)濟的支柱和基礎(chǔ),必須具備良好經(jīng)濟質(zhì)量,否則國有經(jīng)濟就沒有支撐的基礎(chǔ),這是發(fā)展的質(zhì)量;在整個國有企業(yè)發(fā)展過程中,國投還必須把握和防范風(fēng)險,確保國有企業(yè)健康快速、持續(xù)發(fā)展,這是發(fā)展的風(fēng)險。因此,必須從發(fā)展效益、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展風(fēng)險防范五個維度進行全面考量。并在此基礎(chǔ)上,在條件成熟時研究制定國投指數(shù)。
為打造集團財務(wù)管理模式,建立財務(wù)管理新秩序,國投從“六個一”開始做起,即,“一本賬、一套制度、一個流程、一個口徑、一個平臺、一支隊伍?！边@是構(gòu)造集團財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)。
一是一本賬。就是整個集團只有一本賬,集團——子公司——投資企業(yè)財務(wù)透明,實現(xiàn)信息對稱。集團總部、各子公司根據(jù)會計核算的需要設(shè)立“一賬式”會計賬簿,統(tǒng)一制定集團會計科目,人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程,投資企業(yè)可以根據(jù)在總部規(guī)定的基礎(chǔ)上增設(shè)會計科目、人員權(quán)限等,并通過指定的信息平臺實現(xiàn)集團范圍的數(shù)據(jù)上傳,逐步實現(xiàn)由過去的報報表向報賬簿的轉(zhuǎn)變。這是集團財務(wù)管理與核算的基礎(chǔ)。
二是一套制度。就是構(gòu)建集團財務(wù)管理制度體系,包括三個層次,即:第一層次為集團財務(wù)管理、會計核算等制度和辦法,第二層次為集團財務(wù)管理指導(dǎo)意見,第三層次為集團財務(wù)管理操作指引。并在此基礎(chǔ)上編制集團投資企業(yè)項目經(jīng)理財務(wù)管理手冊。投資企業(yè)要在集團的制度、辦法、指導(dǎo)、指引框架范圍內(nèi)擬定各具特色的企業(yè)財務(wù)管理制度和辦法,真正實現(xiàn)財務(wù)管理監(jiān)管與操作的有機結(jié)合。
三是一個流程。就是集團財務(wù)管理運作流程,是集團財務(wù)要素管理落到實處的保證。總體上集團財務(wù)管理必須符合現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)管理要求,但對投融資、擔(dān)保、固定資產(chǎn)支出、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策、利潤分配等重大財務(wù)事項,必須實行集團集中管理與控制,履行集團內(nèi)部溝通機制,做到法定程序和內(nèi)部溝通機制的有效結(jié)合。
四是一個口徑。為實現(xiàn)集團對標(biāo)管理,便于集團投資企業(yè)在同一個平臺進行比較,即集團范圍內(nèi)可比性,集團將統(tǒng)一總部、子公司、投資企業(yè)的會計政策,核算口徑,財務(wù)管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn),逐步推行集團財務(wù)管理質(zhì)量認證。
五是一個平臺,即ERP信息平臺。國資委要求中央企業(yè)信息化要堅持以信息化帶動工業(yè)化,以工業(yè)化促進信息化,緊緊抓住信息化發(fā)展的機遇,抓緊解決面臨的突出問題,努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展。爭取用5年左右的時間建設(shè)中央企業(yè)信息化平臺。一是以集團財務(wù)集中管理為重點,加快提高財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息化水平,實現(xiàn)財務(wù)管理精細化;二是加快產(chǎn)品研制數(shù)字化建設(shè),增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力,實現(xiàn)產(chǎn)品研制數(shù)字化;三是加快生產(chǎn)控制智能化建設(shè),提高資源優(yōu)化配置水平,實現(xiàn)生產(chǎn)控制智能化;四是加快信息系統(tǒng)集成整合的步伐,提高信息資源開發(fā)利用水平,實現(xiàn)信息共享網(wǎng)絡(luò)化;五是加快推進電子商務(wù),提高市場競爭能力,實現(xiàn)商務(wù)運營電子化。達到同行業(yè)的世界先進水平,為增強核心競爭力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值,做出更大的貢獻。國投的發(fā)展目標(biāo)是開發(fā)一流的項目,運用一流的管理手段、創(chuàng)造一流的效益。一流的管理手段主要體現(xiàn)在管理信息化上,2003年公司對信息化建設(shè)進行了規(guī)劃,2005年正式啟動了ERP開發(fā),2005年已經(jīng)實現(xiàn)了一期財務(wù)系統(tǒng)的上線,取得了預(yù)計的效果,預(yù)計集團信息化八大系統(tǒng)完成后,將實現(xiàn)集團信息的共享和互聯(lián)互通,真正實現(xiàn)集團信息一體化,這將標(biāo)志著公司管理水平特別是財務(wù)管理上了一個新的臺階。
六是一支隊伍。就是要建設(shè)“誠信為本、操守為重、遵循準(zhǔn)則、不做假賬”的一支財務(wù)員工隊伍。尤其是需要加快建設(shè)“思想品德好,業(yè)務(wù)素質(zhì)高、協(xié)調(diào)能力強、團結(jié)協(xié)作好”,忠于公司、忠誠于財會事業(yè)的高級財務(wù)人員隊伍。集團打算在集團范圍內(nèi)加強各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)板塊間的業(yè)務(wù)交流,在總部、控股公司、成員企業(yè)間建立人員交流平臺,對成員企業(yè)逐步推行高級財務(wù)管理人員任職資格核準(zhǔn)制度,通過3-5年努力培養(yǎng)一支德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務(wù)管理團隊和一批優(yōu)秀財務(wù)員工隊伍。
通過構(gòu)造出資人管控模式,并且逐步推廣,使國投的財務(wù)管理工作具有復(fù)制能力,通過財務(wù)窗口指導(dǎo)和財務(wù)顧問的功能,在實踐中發(fā)現(xiàn)的財務(wù)管理中存在的問題,并不斷地進行持續(xù)完善和改進。在構(gòu)造財務(wù)管控模式的基礎(chǔ)上,逐步改善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、完善財務(wù)分析體系、構(gòu)造財務(wù)評價模型、建立財務(wù)管理目標(biāo),最后實現(xiàn)財務(wù)質(zhì)量認證,建立有效的國投指數(shù),逐步實現(xiàn)國投財務(wù)管理工作的階段目標(biāo)。
