一、企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因分析
?。ㄒ唬┎①?gòu)是企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的首選方式Brouthers、van Hastenburg & van den Ven（1998）的研究表明已經(jīng)被廣泛接受的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)共有三類(lèi)：經(jīng)濟(jì)的動(dòng)機(jī)、私人的動(dòng)機(jī)以及戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。不過(guò)Buckley & Gjairi（2002）指出，最常見(jiàn)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，即經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)、私人動(dòng)機(jī)與戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，并不能為跨國(guó)兼并作出解釋。他們進(jìn)一步提出了一般框架（如表1）。Buckley & Ghauri的框架表明，跨國(guó)并購(gòu)中公司間的國(guó)家差異使得公司有能力把經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移到最低成本的國(guó)家，并增強(qiáng)了公司處理市場(chǎng)變革或者政府方針變革的能力，也提高了公司對(duì)其他國(guó)家文化相關(guān)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行學(xué)習(xí)與適應(yīng)的能力。該框架進(jìn)一步指出，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠使價(jià)值鏈中的活動(dòng)更有效率，同時(shí)也帶來(lái)了將規(guī)模與靈活性相平衡的需要，并且從經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)中可以獲取利益。Buckley & Ghauri還指出，有新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與市場(chǎng)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致投資和成本的共享，通過(guò)地域、產(chǎn)品、市場(chǎng)以及業(yè)務(wù)的多樣化降低風(fēng)險(xiǎn)，并且增強(qiáng)在不同部門(mén)之間共同學(xué)習(xí)的能力。如果兩個(gè)國(guó)家之間的文化差異比較大，那么國(guó)家差異的優(yōu)勢(shì)也可以得到增強(qiáng)。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)積極嘗試?yán)貌①?gòu)?fù)卣购Ｍ馐袌?chǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)不僅能增加產(chǎn)品或增大市場(chǎng)、最快捷和有效的強(qiáng)化研發(fā)力量、消化過(guò)剩的生產(chǎn)能力、進(jìn)行行業(yè)整合、建立起新的組織、收購(gòu)瓶頸資源、占有核心技術(shù)、增加持股價(jià)值、提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)、獲得避稅優(yōu)惠等，還將為企業(yè)深入拓展全球市場(chǎng)創(chuàng)造大好商機(jī)。
（二）從微觀(guān)角度看企業(yè)海外并購(gòu) 我國(guó)的企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的改革和發(fā)展，公司治理結(jié)構(gòu)取得了顯著的改進(jìn)，在制造能力、成本控制、質(zhì)量管理、運(yùn)營(yíng)管理等方面積累了一定的優(yōu)勢(shì)，以及由于勞動(dòng)力低成本而具有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)等，使我國(guó)企業(yè)已具備了一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。此外，隨著國(guó)企改革不斷深化，企業(yè)并購(gòu)在許多時(shí)候成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深入調(diào)整的一種選擇。同時(shí)，我國(guó)產(chǎn)業(yè)整合，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作手段，有效整合市場(chǎng)資源，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了規(guī)模發(fā)展，這些都為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。國(guó)外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)、強(qiáng)大的并購(gòu)能力沖入我國(guó)，我國(guó)企業(yè)廉價(jià)勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，缺乏核心技術(shù)和國(guó)際化品牌的弱點(diǎn)逐步顯露出來(lái)。面對(duì)全球化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)于我國(guó)企業(yè)具有越來(lái)越重要的意義。我國(guó)企業(yè)必須尋找自己的合作者，要主動(dòng)尋找全球合作的機(jī)會(huì)，要將自己的價(jià)值鏈放到全球價(jià)值鏈中，同全球資源進(jìn)行整合。任何一個(gè)產(chǎn)品不是由一個(gè)國(guó)家，而是要幾十個(gè)國(guó)家來(lái)完成，每個(gè)國(guó)家都有機(jī)會(huì)在這個(gè)生產(chǎn)價(jià)值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。我國(guó)企業(yè)正在主動(dòng)或被動(dòng)地尋找自己的份額，讓自己融入全球化，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，謀求更大的發(fā)展空間。
?。ㄈ┖暧^(guān)角度看企業(yè)海外并購(gòu) 我國(guó)企業(yè)2004年以來(lái)海外并購(gòu)的規(guī)模越來(lái)越大的主要原因在于我國(guó)資源秉賦條件的逆轉(zhuǎn)。一方面，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)財(cái)富增長(zhǎng)速度很快，儲(chǔ)蓄存款、企業(yè)積累的資金、外匯儲(chǔ)備都在高速增長(zhǎng)，外匯儲(chǔ)備已達(dá)1.6萬(wàn)億美元之多，位居世界第一，可以說(shuō)我國(guó)已具備在國(guó)內(nèi)外大量投資的資源條件。另一方面，我國(guó)始終是一個(gè)資本凈輸入的國(guó)家。由于貿(mào)易和資本的“雙順差”，我國(guó)的外匯儲(chǔ)備越來(lái)越多。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年6月末，國(guó)家外匯儲(chǔ)備余額為7110億美元。這樣的狀態(tài)必然造成外匯供需不平衡，人民幣升值的壓力凸顯。面對(duì)人民幣升值壓力，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)國(guó)外原材料、對(duì)外投資、跨國(guó)并購(gòu)等方式將美元花出去是合理選擇。沒(méi)有一個(gè)國(guó)家可以長(zhǎng)期保持“雙順差”，也沒(méi)有一個(gè)國(guó)家可以長(zhǎng)期保持資本凈流入。隨著我國(guó)企業(yè)的資本越來(lái)越多，資本、存款、外匯比較富裕，由資本凈流入向資本凈輸出轉(zhuǎn)化成為一種必然的趨勢(shì)。資本凈輸出的方式，可以是直接到國(guó)外投資，也可以是通過(guò)并購(gòu)達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。因此，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)將是一個(gè)戰(zhàn)略階段的行為，而不是一個(gè)短期的偶然行為。
二、企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)成因
（一）外因分析我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)面臨不同的政策風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行海外并購(gòu)的公司大多是國(guó)有企業(yè)，即使有些不是國(guó)有企業(yè)，也與政府有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。這種政府背景對(duì)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)會(huì)帶來(lái)一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會(huì)利用這一點(diǎn)來(lái)攻擊企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)。即使并購(gòu)成功，我國(guó)政府的政策和并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)家的政策，都將對(duì)并購(gòu)公司的發(fā)展產(chǎn)生不可預(yù)測(cè)的影響。
?。ǘ﹥?nèi)因分析我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化正處于初級(jí)階段，對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度和文化背景不熟悉，不能本土化。而海外并購(gòu)又是風(fēng)險(xiǎn)很大的企業(yè)行為，即便是國(guó)外的頂級(jí)企業(yè)也不可能將每一筆并購(gòu)都“消化”得十分理想，海外并購(gòu)案例的成功率很低。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)，大多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。作為并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分，我國(guó)企業(yè)不僅需要吸收被并購(gòu)企業(yè)文化的先進(jìn)成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的部分。企業(yè)文化的整合已成為我國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的必修課，如果不能掌握跨國(guó)企業(yè)文化整合的方法和技巧并靈活運(yùn)用，企業(yè)的海外并購(gòu)就往往達(dá)不到預(yù)期的效果。
三、企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制策略
?。ㄒ唬┲贫鞔_的收購(gòu)計(jì)劃一個(gè)明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付方式、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等。盡管海外并購(gòu)?fù)怯?jì)劃趕不上變化，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。許多失敗的企業(yè)海外并購(gòu)案例表明，我國(guó)企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購(gòu)計(jì)劃，企業(yè)囿于本身的經(jīng)驗(yàn)和能力，很多時(shí)候從一開(kāi)始便被動(dòng)地參與談判，未能對(duì)所有可能的備選方案作全面分析，匆匆投標(biāo)，結(jié)果對(duì)收購(gòu)目標(biāo)還是范圍的確定都帶有很大的隨意性，同時(shí)許多企業(yè)不重視并購(gòu)后的整合工作，殊不知整合才是并購(gòu)中最艱難的環(huán)節(jié)。
?。ǘ┦煜し森h(huán)境當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)明顯，有的企業(yè)初步具備了海外并購(gòu)的資金實(shí)力，但對(duì)于一起成功的并購(gòu)而言，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。被并購(gòu)企業(yè)國(guó)家的反壟斷法和政府對(duì)資本市場(chǎng)的管制，均可能制約并購(gòu)行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗?。因此，熟悉?guó)際規(guī)則，懂得國(guó)際慣例，了解和研究投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的法律制度和文化，是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)的必修課。
?。ㄈ┙M建高效的收購(gòu)團(tuán)隊(duì)有些企業(yè)缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，通常會(huì)將交易的前期溝通交由中介機(jī)構(gòu)全權(quán)辦理，從達(dá)成并購(gòu)交易來(lái)看，這是一條捷徑，但其中蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購(gòu)交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行，有時(shí)會(huì)把復(fù)雜性和不確定的問(wèn)題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問(wèn)題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而其又因?yàn)槲磪⑴c初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。如果不能盡快成立自己的管理團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑將導(dǎo)致混亂。
?。ㄋ模┳⒅毓芾碚先绻繕?biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)暫時(shí)保持其管理制度與方法的穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷目標(biāo)企業(yè)員工的感情與工作積極性。但從長(zhǎng)期發(fā)展看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然不合理，因此充分吸取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法是必要的。但管理的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地加總，因此根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。
?。ㄎ澹┳⒅毓芾砣瞬诺呐囵B(yǎng)與運(yùn)用對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，并購(gòu)之后，被并購(gòu)企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例很多，然而，大多數(shù)企業(yè)都缺乏海外市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，想要成功完成海外整合與轉(zhuǎn)型，國(guó)際化的人才不可或缺。而培養(yǎng)一個(gè)全球化的經(jīng)營(yíng)人才，至少需要十年的時(shí)間。我國(guó)企業(yè)目前十分缺乏高素質(zhì)具有國(guó)際化視野的人才，而只有通過(guò)海外擴(kuò)張過(guò)程逐步培養(yǎng)和積累人才或者借助于被并購(gòu)企業(yè)原有的核心人才才是完成并購(gòu)整合的捷徑。
