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 數(shù)字經(jīng)濟是引領(lǐng)新一輪經(jīng)濟增長的引擎，給企業(yè)的財務(wù)管理體系帶來了機遇和挑戰(zhàn)。國務(wù)院國資委提出，要加快推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，打造世界一流財務(wù)體系。本文以華潤集團、國家電網(wǎng)、通威股份和中國移動四家集團企業(yè)為研究對象，從管理體系、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、技術(shù)趨勢和組織能力四個角度討論了數(shù)智化技術(shù)與財務(wù)工作的邏輯關(guān)系，歸納和總結(jié)數(shù)智化財務(wù)體系的實踐啟示，為企業(yè)實施財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供理論指引。

01

引言
近幾十年來，中國經(jīng)濟高速增長，取得了矚目的成績。然而，粗放型發(fā)展模式亟須向高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。數(shù)字經(jīng)濟是引領(lǐng)新一輪經(jīng)濟增長的引擎。作為主要的微觀經(jīng)濟體，企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展中扮演著重要角色。數(shù)據(jù)作為新興的生產(chǎn)要素，釋放數(shù)據(jù)要素活力成為關(guān)鍵。其中，財務(wù)數(shù)智化是企業(yè)數(shù)智化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（周衛(wèi)華 等，2023）。2022年2月，國務(wù)院國資委印發(fā)了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號），要求企業(yè)主動運用大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等新技術(shù)，充分發(fā)揮財務(wù)作為天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，推動財務(wù)管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。2023年12月，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)財務(wù)工作會議上提出“順應(yīng)智能變革趨勢，以司庫建設(shè)為抓手，加快推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型”的發(fā)展任務(wù)。通過財務(wù)數(shù)智化，企業(yè)能重塑業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)模式和管理理念。財務(wù)數(shù)智化成為學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的熱點話題。

已有文獻通過案例研究探討了企業(yè)如何實施財務(wù)數(shù)智化戰(zhàn)略（邱天 等，2024；朱怡爽 等，2024），通過實證研究為財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟后果提供了經(jīng)驗證據(jù)（李聞一 等，2024；呂佳寧 等，2023）。但以往研究鮮有對集團企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的實施戰(zhàn)略進行一般性規(guī)律的歸納和總結(jié)。鑒于此，本文分析了建設(shè)數(shù)智化財務(wù)體系的四家集團企業(yè)，討論了數(shù)智化技術(shù)與財務(wù)工作的邏輯關(guān)系，歸納和總結(jié)了數(shù)智化財務(wù)體系的實踐啟示，為企業(yè)實施財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供理論指引。

02

案例描述

本文以華潤集團、國家電網(wǎng)、通威股份和中國移動四家集團企業(yè)為研究對象。這四家集團企業(yè)的數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)的側(cè)重點不同，有一定的互補性。華潤集團強調(diào)與現(xiàn)有管理體系的結(jié)合，國家電網(wǎng)著重于財務(wù)數(shù)智化體系的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通威股份更多地從技術(shù)出發(fā)思考數(shù)智化財務(wù)體系，而中國移動更強調(diào)通過數(shù)智化財務(wù)體系的建設(shè)提升整個組織的數(shù)智能力。
（一）華潤集團
2022年以來，華潤集團逐步搭建了如圖1所示的4I財務(wù)數(shù)智體系，推動財務(wù)管理從信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括1個愿景、3個特征、4個目標、5個轉(zhuǎn)變和9大工程（蘭天 等，2023）。1個愿景即“財經(jīng)引領(lǐng)，智創(chuàng)先機，創(chuàng)建‘世界一流’的多元化央企財務(wù)數(shù)智體系”，強調(diào)財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵引領(lǐng)作用，通過智能化和數(shù)字化手段，提升財務(wù)管理能力和整體效能。3個特征包括可信任的數(shù)據(jù)、可控制的風(fēng)險和成本，以及可持續(xù)的業(yè)務(wù)與組織模式。4個目標，即指標牽引（Indicator）、洞察賦能（Insight）、集約發(fā)展（Integration）、智能互通（Intelligence）。4I財務(wù)數(shù)智體系確保了財務(wù)管理的可靠性和可持續(xù)性。5個轉(zhuǎn)變包含轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)角色、轉(zhuǎn)能力、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)組織。轉(zhuǎn)理念強調(diào)財務(wù)應(yīng)從被動的管控思維轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃淤x能業(yè)務(wù)經(jīng)營的思維；轉(zhuǎn)角色指出財務(wù)應(yīng)從后臺執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)場景需求拉動的前臺參與者；轉(zhuǎn)能力要求財務(wù)應(yīng)從面向歷史的單一職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥淼娜鏄I(yè)務(wù)賦能；轉(zhuǎn)方式表明財務(wù)應(yīng)從以經(jīng)驗、流程為主的事后分析，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)、算法、場景驅(qū)動為主的事前預(yù)測；轉(zhuǎn)組織意味著財務(wù)應(yīng)從獨立的單體型財務(wù)信息化組織轉(zhuǎn)變?yōu)殒溄映砷L的生態(tài)化組織模式。9大工程涵蓋司庫建設(shè)、財務(wù)共享、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)財場景、風(fēng)險防控、財務(wù)中臺構(gòu)筑、生態(tài)組織模型打造、復(fù)合型人才培養(yǎng)、多維智能體系升級。
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此外，華潤集團還搭建了業(yè)財數(shù)字化場景賦能體系，以集團總部統(tǒng)籌管理為核心，通過KPI管理方式進行推動，從點（試點穩(wěn)步推進）、線（重點主題挖掘）、面（價值地圖覆蓋）、體（多維優(yōu)化提升）搭建業(yè)財數(shù)字化賦能場景。通過上述舉措，華潤集團實現(xiàn)了系統(tǒng)化、精細化的管理和控制，確保各個環(huán)節(jié)連接順暢，提升了整體價值效能。
（二）國家電網(wǎng)
2018年至今，為了適應(yīng)能源綠色轉(zhuǎn)型和數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，國家電網(wǎng)逐步形成了如圖2所示的“開放協(xié)同、智慧共享”的數(shù)字化財務(wù)管理新模式，包含“創(chuàng)新體系+創(chuàng)新實踐”兩個板塊。創(chuàng)新體系分為總體思路、運行機制和技術(shù)支撐三個部分（馮來法 等，2021）?？傮w思路強調(diào)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展布局，包括價值目標、系統(tǒng)方法、基本原則和管理理念。價值目標聚焦于通過主業(yè)創(chuàng)價值、提高效率防風(fēng)險；系統(tǒng)方法涵蓋財務(wù)邊界、業(yè)務(wù)邊界和行為邊界的管控；基本原則強調(diào)平衡降低社會用能成本與實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；管理理念指出以開放為起點、協(xié)同為路徑、精益為手段、智慧為驅(qū)動、共享為目標。
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運行機制理順了業(yè)務(wù)與財務(wù)之間、財務(wù)內(nèi)部專業(yè)管理之間的關(guān)系，強調(diào)以優(yōu)化經(jīng)營策略為工作導(dǎo)向，統(tǒng)籌安排各項經(jīng)營要素，明確優(yōu)化措施和經(jīng)營目標；以全面預(yù)算管理為統(tǒng)籌手段，量化策略目標、優(yōu)化資源配置、實施業(yè)績考核；以多維精益管理為數(shù)據(jù)支撐，強化業(yè)財深度融合和專業(yè)精益管理，通過對業(yè)務(wù)運營的過程監(jiān)控、效果評價、信息反饋，促進業(yè)務(wù)和財務(wù)管理持續(xù)完善提升，確保各項經(jīng)營目標落地見效，切實貫通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，推動風(fēng)險、內(nèi)控、合規(guī)一體化管理。
技術(shù)支撐為國家電網(wǎng)的數(shù)智化財務(wù)體系提供了財務(wù)中臺和智能應(yīng)用。在數(shù)字經(jīng)濟快速發(fā)展的機遇下，國家電網(wǎng)通過梳理從業(yè)務(wù)到財務(wù)的數(shù)據(jù)鏈和價值鏈，打造了以“財務(wù)中臺+智能應(yīng)用”為特色的智慧共享運營平臺，解決過往信息系統(tǒng)建設(shè)中標準、規(guī)則、數(shù)據(jù)、服務(wù)相互勾纏和可變性差、可拓展性差的問題，實現(xiàn)“標準、規(guī)則、數(shù)據(jù)、服務(wù)”四類核心要素在中臺上的獨立部署、彼此調(diào)用、相互控制，共同構(gòu)成滿足財務(wù)管理需求的系統(tǒng)功能，并為未來拓展應(yīng)用場景、運營管理提供空間。創(chuàng)新實踐體現(xiàn)為國家電網(wǎng)在創(chuàng)新體系支撐下取得的一系列數(shù)智化財務(wù)管理應(yīng)用成果，如全面預(yù)算、電e金服、財務(wù)家園等。
（三）通威股份
2018年底，通威股份結(jié)合RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化）和AI（Artificial Intelligence，人工智能）技術(shù)，構(gòu)建了面向未來的“實時在線、數(shù)據(jù)驅(qū)動、智能運營”的數(shù)智運營中心業(yè)務(wù)架構(gòu)，以滿足管理層對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)獲取及時性的要求。在新的管理模式下，數(shù)據(jù)能在一個平臺內(nèi)有效共享、集中部署，同時實現(xiàn)對業(yè)務(wù)形態(tài)的全面支撐，覆蓋企業(yè)主要業(yè)務(wù)板塊的信息化需求。如圖3所示，通威股份的數(shù)智運營中心業(yè)務(wù)架構(gòu)以“四個中心+一個平臺”為核心（周勇，2022）。
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四個中心分別是規(guī)則中心、監(jiān)控中心、決策中心和指揮中心。規(guī)則中心是智能運營中心的管理中樞，負責對與業(yè)務(wù)管理緊密關(guān)聯(lián)的政策、規(guī)定、策略等實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)化，形成數(shù)字化管理規(guī)則系統(tǒng)。規(guī)則中心統(tǒng)一管理各類業(yè)務(wù)處理策略、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)觸發(fā)控制、績效管理、業(yè)務(wù)權(quán)限控制、審批流程、消息通知觸發(fā)等規(guī)則內(nèi)容。監(jiān)控中心、決策中心、指揮中心是數(shù)智化運營的核心。其中，監(jiān)控中心為管理者提供各類數(shù)據(jù)分析工具和模型，對業(yè)務(wù)過程進行運營監(jiān)控和分析，同時與規(guī)則中心的預(yù)警、財務(wù)指標庫等標準規(guī)則進行比較，對異常經(jīng)營業(yè)務(wù)進行預(yù)警。在發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題后，決策中心使用分析模型對數(shù)據(jù)進行分析，與規(guī)則中心匹配出解決方案，運用數(shù)據(jù)模擬、決策沙盤等方式為管理者提供多類量化的決策方案。最后，管理者通過指揮中心，將決策方案通過平臺將業(yè)務(wù)指令下達至各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，觸發(fā)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了決策到自動化執(zhí)行、無損信息傳遞，確保決策與執(zhí)行保持一致。
財務(wù)數(shù)字化平臺是通威數(shù)智運營中心的核心平臺系統(tǒng)，包含AI 能力中心、財務(wù)業(yè)務(wù)能力中心、財務(wù)數(shù)據(jù)能力中心等，為通威數(shù)智化運營提供可靈活組合的基礎(chǔ)能力支撐。通過引進新興的技術(shù)，如RPA引擎、知識圖譜引擎等，AI能力中心為財務(wù)業(yè)務(wù)能力中心和財務(wù)數(shù)據(jù)能力中心提供底層支撐，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)沉淀→業(yè)務(wù)賦能→數(shù)據(jù)沉淀”的良性循環(huán)。
（四）中國移動
2019年以來，中國移動公司持續(xù)推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，依托自身“5G+算力網(wǎng)絡(luò)+智慧中臺”的新型信息服務(wù)體系，構(gòu)建了如圖4所示的以“三縱四橫五要素”為核心的數(shù)智化財務(wù)體系（陳靜 等，2024）。“三縱”指構(gòu)建三個跨組織、跨職能的柔性團隊。這是財務(wù)數(shù)智化的創(chuàng)新組織，包括負責流程優(yōu)化的流程管理柔性團隊，負責數(shù)據(jù)資產(chǎn)獲取、生產(chǎn)和運營的數(shù)據(jù)治理柔性團隊，負責智能技術(shù)開發(fā)、部署與應(yīng)用的智能應(yīng)用柔性團隊。
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“四橫”代表數(shù)智化財務(wù)體系的四個層級，分別是基礎(chǔ)層、能力層、應(yīng)用層和場景層?；A(chǔ)層包括數(shù)智能力評價、數(shù)智技術(shù)支撐、數(shù)智人才隊伍建設(shè)等三個體系；能力層包含無邊界連接、全域存儲、智能計算、智慧安全四項能力；應(yīng)用層包含預(yù)算管理、成本管理、業(yè)財分析、績效考核、報表系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、司庫管理、多維核算、風(fēng)險管理、稅務(wù)管理十項職能?；A(chǔ)層、能力層和應(yīng)用層為財務(wù)數(shù)智化的場景層提供共同支撐。
“五要素”體現(xiàn)了數(shù)智技術(shù)與財務(wù)深入融合，分別為數(shù)據(jù)驅(qū)動、決策實時、科技賦能、管控智能與場景創(chuàng)新，展現(xiàn)了從數(shù)據(jù)到場景的財務(wù)數(shù)智化應(yīng)用過程。數(shù)據(jù)驅(qū)動強調(diào)數(shù)據(jù)在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中的基礎(chǔ)地位，決策實時、科技賦能與管控智能是數(shù)智賦能的路徑，場景創(chuàng)新則要求數(shù)智技術(shù)與財務(wù)深度融合。

03

數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)的實踐解讀

數(shù)智化財務(wù)體系是在數(shù)智技術(shù)的發(fā)展推動下對傳統(tǒng)財務(wù)體系的重構(gòu)。但這種重構(gòu)是否意味著對原有管理體系的否定？其著眼點在哪里？數(shù)智化財務(wù)的目標是什么？本文從管理體系、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、技術(shù)趨勢和組織能力四個角度對四家集團企業(yè)的數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)進行分析。
（一）數(shù)智化財務(wù)體系的路徑差異根源于企業(yè)的管理體系
華潤集團的4I財務(wù)數(shù)智體系并沒有勾勒出一個框架嚴密的體系，反而強調(diào)數(shù)智財務(wù)體系的目標、目標牽引之下的5個轉(zhuǎn)變以及實現(xiàn)目標和轉(zhuǎn)變的9大工程。這主要因為華潤集團在戰(zhàn)略管理上有6S管理體系，在財務(wù)管理上有5C價值型財務(wù)管理體系。
數(shù)智化財務(wù)體系的作用并不是取代現(xiàn)有的管理體系，而是定位在升級、強化現(xiàn)有管理體系的某個部分或某個環(huán)節(jié)。因此，可以看到，四家企業(yè)的數(shù)智化財務(wù)體系都不是另起爐灶、推倒重來，而是在企業(yè)現(xiàn)有管理體系的基礎(chǔ)上通過數(shù)智技術(shù)的賦能，得以優(yōu)化提升。
因此，華潤集團的4I財務(wù)數(shù)智體系強調(diào)的是在數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)中，要達到什么目標（4個目標）、要實現(xiàn)哪些變化（5大轉(zhuǎn)變）、要做哪些事情（9大工程），并特別強調(diào)在財務(wù)管理的領(lǐng)域中，尋找哪些場景可以適用數(shù)智技術(shù)（點）。這些散落的場景是否可以關(guān)聯(lián)、串聯(lián)起來形成鏈條（線），眾多的鏈條是否可以匯聚成為建設(shè)主題（面），最終形成完整的賦能體系（體）。
（二）數(shù)智化財務(wù)體系的基座是高質(zhì)量的數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)是數(shù)智化財務(wù)體系賴以成立的基礎(chǔ)。這里的數(shù)據(jù)并非傳統(tǒng)意義上存放在各個獨立系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，而是能夠鏈接業(yè)財、口徑一致的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。在國家電網(wǎng)的數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)中，特別強調(diào)的就是多維數(shù)據(jù)。
在傳統(tǒng)的財務(wù)體系中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的割裂非常常見。與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)鏈接最緊密的預(yù)算數(shù)據(jù)，維度和口徑往往與會計核算數(shù)據(jù)不同。這就意味著預(yù)算管理所代表的管控系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)，并不能由核算系統(tǒng)滿足，“算為管用”成了空談。國家電網(wǎng)的數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)圍繞管控需求，將傳統(tǒng)的會計核算升級為多維核算，實現(xiàn)了將管理需求內(nèi)嵌在數(shù)據(jù)產(chǎn)出的源頭。以多維數(shù)據(jù)鏈接核算與管控，實現(xiàn)了從核算到管理的完整閉環(huán)。
（三）數(shù)智技術(shù)是數(shù)智化財務(wù)體系的驅(qū)動力
通威股份的數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)沒有歷史包袱，是站在技術(shù)的最前沿來考慮實現(xiàn)路徑的。從整個架構(gòu)來看，通威股份的數(shù)智化財務(wù)體系反映了當下數(shù)智技術(shù)對財務(wù)領(lǐng)域的理解。整個架構(gòu)分為三層，分別是數(shù)據(jù)層、規(guī)則層和應(yīng)用層。
其中最重要的就是將數(shù)據(jù)和規(guī)則區(qū)分開，數(shù)據(jù)層是整個財務(wù)體系的底座，為整個財務(wù)體系提供了原料；規(guī)則層則是將財務(wù)中的各種邏輯關(guān)系單獨作為一部分加以管理，這里的規(guī)則包括報表的邏輯關(guān)系、風(fēng)險管理的邏輯關(guān)系、交易和管理的邏輯關(guān)系等。之所以能做到將數(shù)據(jù)和規(guī)則區(qū)分開，是因為當下數(shù)智技術(shù)的發(fā)展使得有這樣的技術(shù)條件去維護單獨的規(guī)則庫。應(yīng)用層則是各種各樣的功能區(qū)，類似于手機中的APP，單獨去調(diào)用數(shù)據(jù)、使用規(guī)則，產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果，發(fā)揮相應(yīng)的功能。
通威股份的“數(shù)據(jù)平臺+策略與規(guī)則+應(yīng)用場景”的三層架構(gòu)，代表著從數(shù)智技術(shù)角度對財務(wù)工作的深刻理解，即“分布式系統(tǒng)架構(gòu)+微服務(wù)體系”。在先進的技術(shù)架構(gòu)下，通威股份實現(xiàn)了從“有數(shù)據(jù)”“用數(shù)據(jù)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。
（四）數(shù)智能力是數(shù)智化財務(wù)體系的終極目標
數(shù)智化財務(wù)體系的建設(shè)并不是簡單的新技術(shù)與新知識的應(yīng)用，企業(yè)需要通過構(gòu)建與提升吸收能力以確保能夠識別、同化、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用新技術(shù)與新知識，從而促進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（陳靜 等，2024）。中國移動公司的數(shù)智化財務(wù)體系的建設(shè)，不僅在架構(gòu)上采用先進的“數(shù)據(jù)+規(guī)則+應(yīng)用”的結(jié)構(gòu)，而且強調(diào)通過數(shù)智化財務(wù)體系，聚焦數(shù)字化能力的建設(shè)，通過能力中心打造數(shù)智人才隊伍，推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
從傳統(tǒng)手工時代到信息化時代再到數(shù)智化時代，財務(wù)管理的職能并沒有發(fā)生革命性的變化，但是技術(shù)作為工具，發(fā)生了革命性的進步。在這個過程中，能力的提升始終是終極目標。財務(wù)數(shù)智化體系的建設(shè)并不是簡單的新技術(shù)與新知識的應(yīng)用，新技術(shù)與新知識的出現(xiàn)是動態(tài)的，中國移動通過持續(xù)的能力建設(shè)以應(yīng)對知識的動態(tài)變化，以確保能夠識別、同化、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用新技術(shù)與新知識，從而促進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
從四個案例可以看到，以數(shù)據(jù)為核心、以場景為抓手、以智能技術(shù)為手段，推動業(yè)財融合是構(gòu)建數(shù)智化財務(wù)體系的新動能；推進流程、數(shù)據(jù)、規(guī)則的沉淀和整合是數(shù)智化財務(wù)體系的基礎(chǔ)；能力中心的探索創(chuàng)新與復(fù)用共享是企業(yè)推進數(shù)智化轉(zhuǎn)型的有效路徑；云原生、分布式架構(gòu)和微服務(wù)是數(shù)智化賦能的技術(shù)基礎(chǔ)。

04

數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)的邏輯啟示

數(shù)智化財務(wù)體系的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，四家集團企業(yè)各具特色、邏輯清晰。對于大多數(shù)企業(yè)來說，數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)是必由之路，但面臨一些邏輯困境：一是在過去的十年時間里，財務(wù)部門面臨著管理會計與數(shù)智化財務(wù)建設(shè)的雙線工程，似乎有厚此薄彼的現(xiàn)象；二是共享服務(wù)究竟在數(shù)智化財務(wù)體系建設(shè)中起著怎樣的作用；三是技術(shù)一直在發(fā)展，究竟哪些技術(shù)是數(shù)智時代的引領(lǐng)技術(shù)；四是在數(shù)智化推動下，財務(wù)工作的本質(zhì)發(fā)生改變了嗎？四家集團企業(yè)的數(shù)智化財務(wù)體系實踐給了我們相應(yīng)的啟示。
（一）管理會計和數(shù)智化財務(wù)體系是相互融合的一體兩面
2014年，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》發(fā)布，掀起了管理會計熱潮。但此后幾年，在熱議數(shù)字化、智能化等新熱點之時，管理會計似乎被淡忘了。2024年，財政部又發(fā)布了《關(guān)于全面深化管理會計應(yīng)用的指導(dǎo)意見》，明確提到要全面提高管理會計數(shù)字化、智能化水平。
實際上，管理會計與數(shù)智化財務(wù)體系在內(nèi)涵上是相互兼容甚至是合二為一的。管理會計的核心是用會計思維解決管理問題，會計思維突出地表現(xiàn)在三個方面。一是量化數(shù)據(jù)。管理會計解決管理問題的思路是量化。強調(diào)盡可能把管理問題數(shù)字化、標準化，將管理問題轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w且容易溝通的數(shù)據(jù)。這個與會計的確認、計量和報告的功能是內(nèi)在統(tǒng)一的?？ㄆ仗m認為，如果不能衡量就不能管理。實際上，這就是會計思維在解決管理問題的核心邏輯。二是流程思維。管理會計診斷問題的路徑是沿著作業(yè)鏈條進行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)；通過優(yōu)化流程、標準化流程，實現(xiàn)問題的改進。三是價值導(dǎo)向。管理會計解決問題的依據(jù)就是實現(xiàn)企業(yè)價值增長。
管理會計這三點的關(guān)鍵詞——數(shù)據(jù)、流程、價值，恰恰正是數(shù)智化財務(wù)體系的核心內(nèi)容?？梢哉f，管理會計在新技術(shù)時代下的內(nèi)容就是數(shù)智化財務(wù)體系，兩者是相互融合的一體兩面。
（二）共享服務(wù)的建設(shè)過程是數(shù)智化財務(wù)體系的方法論和試金石
共享服務(wù)是許多企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的第一步。隨著共享服務(wù)建設(shè)的不斷深化，企業(yè)認識到共享中心定位為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。共享中心要從服務(wù)中心邁向數(shù)據(jù)中心，內(nèi)在的驅(qū)動就是不斷地提高效率。提高效率的主要手段就是優(yōu)化端到端的流程，并在優(yōu)化固化流程的過程中，沉淀高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。
一方面，數(shù)據(jù)與流程共生。有什么樣的流程就有什么樣的數(shù)據(jù)。共享人員在優(yōu)化和固化流程中要考慮效率，更要思考這些流程上流通了哪些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)有什么含義、是否需要記錄、如何標準化等。而且，流程從哪里開始到哪里結(jié)束，決定了流程上承載的數(shù)據(jù)的業(yè)財融合度。換句話講，只有當流程貫穿業(yè)務(wù)發(fā)生到會計記錄時，才是完整的端到端流程，而這樣的流程上承載的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)才是真正的業(yè)財融合。然而，大部分共享服務(wù)建設(shè)，只實現(xiàn)了原始發(fā)票到會計報表的流程貫通，在財務(wù)內(nèi)實現(xiàn)了端到端，如何讓這些流程延伸到業(yè)務(wù)端，是目前共享服務(wù)繼續(xù)深化最重要的挑戰(zhàn)之一。
另一方面，技術(shù)推動流程優(yōu)化與效率提升。流程的優(yōu)化和固化，需要共享人員學(xué)會、理解和應(yīng)用新技術(shù)。只有將流程內(nèi)嵌在IT系統(tǒng)中，才能高效運行；只有IT系統(tǒng)是“分布式系統(tǒng)架構(gòu)+微服務(wù)體系”，才能實現(xiàn)隨著流程不斷優(yōu)化而及時升級。傳統(tǒng)的技術(shù)無法實現(xiàn)流程與技術(shù)的共生。共享服務(wù)的建設(shè)實際上提供了一個天然的實驗場所，讓技術(shù)賦能流程優(yōu)化，實現(xiàn)IT系統(tǒng)與流程的深度融合。
因此，共享服務(wù)的建設(shè)過程，充分體現(xiàn)了技術(shù)與財務(wù)的深度融合。共享服務(wù)提升了企業(yè)對于財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型知識的吸收能力（孫健 等，2024），吸收能力的提升才能保證企業(yè)對新技術(shù)與新知識的同化、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，從而促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型（陳靜 等，2024）。
（三）數(shù)智化財務(wù)體系的瓶頸在于技術(shù)的適配性
財務(wù)管理體系從信息化時代走向數(shù)智化時代，主要的困難在于技術(shù)的適配性。傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)開發(fā)是單體式架構(gòu)，遵循傳統(tǒng)的軟件開發(fā)模式，預(yù)先規(guī)劃的需求分析、設(shè)計、編碼、集成、測試和維護步驟都要依次進行。
一方面，單體式架構(gòu)使得軟件開發(fā)的內(nèi)容很難用到其他軟件，特別是軟件之間相互隔離，很難打通。這就造成各個軟件之間的煙囪化，形成“數(shù)據(jù)孤島”。例如，會計核算軟件和預(yù)算管理軟件就是兩個相互隔離的單體式軟件，核算軟件的數(shù)據(jù)與預(yù)算管理軟件的數(shù)據(jù)是相互隔離的。然而，財務(wù)工作的本質(zhì)是流程化的，核算工作和預(yù)算工作之間的鉤稽銜接程度非常緊密，甚至可以說需要達到一體化的程度。
另一方面，單體式架構(gòu)使得軟件維護升級很困難。每一次新功能的實現(xiàn)，都需要參照軟件開發(fā)的流程——需求分析、設(shè)計、編碼、集成、測試。這就造成軟件功能永遠趕不上實際工作的需要，耗時耗力，軟件廠商的收費高昂。
數(shù)智化時代的“分布式系統(tǒng)架構(gòu)+微服務(wù)體系”在技術(shù)層面上給出了解決方案。一方面，在新的架構(gòu)上，所有的應(yīng)用都是一個個微服務(wù)，類似于手機中的APP，每個APP的安裝、使用、卸載都不影響其他應(yīng)用的使用。所以，會計核算中的某個功能升級完全不影響其他功能的使用，使得軟件的功能升級變得可行。另一方面，新的架構(gòu)將數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲在底層，所有應(yīng)用訪問的是同一個數(shù)據(jù)庫。也就是說，在新的架構(gòu)下，應(yīng)用之間天然就是打通的、協(xié)同的。
（四）打破組織邊界是數(shù)智化財務(wù)體系的管理內(nèi)涵
數(shù)智化財務(wù)體系的運行必然需要先進技術(shù)架構(gòu)的支撐。在“分布式系統(tǒng)架構(gòu)+微服務(wù)體系”的架構(gòu)下，財務(wù)工作的組織體系必然從傳統(tǒng)的職能制邁向中臺組織。
傳統(tǒng)的財務(wù)部門往往按照職能設(shè)置內(nèi)部處室，如會計處、預(yù)算處、資產(chǎn)處、稅務(wù)處等。然而，財務(wù)工作往往是在同一個價值鏈、數(shù)據(jù)鏈上進行的，處室之間的協(xié)作要求非常高。
在分布式系統(tǒng)架構(gòu)中，所有的數(shù)據(jù)統(tǒng)一地存放于數(shù)據(jù)層，各項財務(wù)工作根據(jù)其內(nèi)容提煉出規(guī)則存放于中間層。每一個財務(wù)職能轉(zhuǎn)變成為一個個獨立的微服務(wù)體系，從而打破了財務(wù)組織與職能的邊界，財務(wù)工作不再是條塊，而是跨部門、跨職能的柔性團隊。
在數(shù)智化財務(wù)體系中，中臺式的技術(shù)架構(gòu)推動財務(wù)組織的中臺化，更加強化了財務(wù)的原有功能。技術(shù)從來沒有取代財務(wù)，而是賦能財務(wù)，技術(shù)與財務(wù)管理實現(xiàn)了從未有過的協(xié)同一致。
*本文刊發(fā)于《管理會計研究》雜志第40-41期《數(shù)智化經(jīng)營》欄目

*作者：中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院 盧闖 張心璐 林雯 趙廷宇

*本文由《管理會計研究》雜志授權(quán)刊登

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